Моделирование бизнес-процессов - ликбез для руководителей

В условиях современной бизнес-среды, в целях повышения операционной эффективности все больше и больше компаний принимает решение о реализации проектов по описанию и оптимизации своих бизнес-процессов. Тем не менее, такие проекты, как и любая другая деятельность по совершенствованию, могут привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Поэтому, надеюсь, данная статья станет подспорьем для руководителей, которые начинают улучшение деятельности своих компаний, в том, как обойти подводные камни возможных ошибок на этапах работ по описанию, оптимизации и дальнейшем внедрении новых версий бизнес-процессов.

Начало начал

Повторюсь, что результат реализации проекта по описанию, оптимизации и внедрении новых версий бизнес-процессов может быть как положительным, так и отрицательным с финансовыми потерями для компании в случае неправильной организации работ. Почему начинаются такие проекты?

Можно выделить ряд первопричин, по которым в результате диагностики руководители компаний принимают решение о старте работ по формализации и оптимизации бизнес-процессов:

· выполнение ненужных (не добавляющих ценность) работ, большая вариабельность циклов работ;

· отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, произвольная структура бизнес-процессов, отсутствие документации, регламентирующей их выполнение;

· неэффективная архитектура информационных потоков (сбор, анализ, хранение данных), недостаточный уровень автоматизации;

· избыточное число подразделений и департаментов, дублирование функций, неэффективное взаимодействие между ними;

· размытие зон ответственности, отсутствие ответственного за бизнес-процесс и его результат в целом;

· концентрация всех полномочий на высшем уровне иерархии, отсутствие практики делегирования полномочий;

· излишние трудозатраты на контрольно-отчетную деятельность, существенные потери времени на согласованиях;

· система оценки труда не мотивирует сотрудников к снижению затрат и повышению качества, мотивационные показатели подконтрольны мотивируемому.

Список можно продолжить.

Получив по итогам диагностики сигнал о том, что в компании существуют такого рода проблемы, руководитель может сделать вывод – «нам нужно описать и оптимизировать наши процессы, и это поможет нам избавиться от всех проблем». При этом четкой задачи и критериев оптимизации не формулируется. Такой подход к постановке задачи на проект сам по себе имеет несколько проблемных зон, которые неизбежно приведут к негативным последствиям, а вероятность получения положительного результата минимальна:

· Слепая вера топ-менеджмента компании в то, что внедрение новой программной системы (ERP, CRM, MRP и др.), которая (по заверению ее разработчиков) после внедрения и использования лучших практик, заложенных в референтных моделях, совершит чудо и бизнес сам начнет изменяться в положительную сторону… .

· Сложившийся факт, что описание бизнес-процессов многими рассматривается как универсальный инструмент решения проблем. Но на практике это далеко не так – описание может помочь в устранении проблемных зон, но не само по себе, а в рамках комплексного подхода, одним из компонентов которого может быть как раз формализация бизнес-процессов компании.

· Отсутствие бизнес-задачи. Компания работает, приносит некоторую прибыль. Да, при этом есть некоторые сложности в коммуникациях, но не более чем «рабочие моменты». Зачем менять сложившуюся практику выполнения работ, тем более что описание бизнес-процессов потребует инвестиций в программное обеспечение, обучение специалистов, отвлечение сотрудников от рабочего процесса? Снижение эффективности компании и увеличение издержек неизбежно, если в цели проекта не входит увеличение бизнес-показателей.

Несколько слов об оптимизации

Описание бизнес-процессов в большинстве случаев воспринимается как «лекарство от всех болезней», но мало кто из руководителей задумывается о том, зачем необходимо описывать существующие бизнес-процессы? Ведь круг проблем, которые могут быть решены простой формализацией процессов ограничен, а в остальных случаях требуется оптимизация бизнес-процессов компании.

Как правило, к оптимизации относятся как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «теперь мы решим все проблемы», при этом, не уделяя никакого внимания критериям оптимизации – какой процесс, насколько улучшить и в каких допустимых пределах.

Если с определением направлений улучшений обычно затруднений не возникает (например, «необходимо сократить время выполнения процесса согласования заявки заказчика»), то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях не используются системы сбалансированных показателей, и определить «насколько улучшить» становится невозможным, т.к. показатели, характеризующие функционирование конкретного процесса, не определены и не рассчитываются. Таким образом, измерение улучшений зачастую происходит субъективно, «по ощущениям».

Отдельный момент – установление допустимых пределов для изменений. Не секрет, что руководитель или собственник компании на этапе начала работ по совершенствованию устанавливает ряд ограничений и запретов, сводя своими действиями оптимизацию на уровень косметических изменений, неспособных что-либо кардинально улучшить в сложившейся ситуации.

Про инструменты и методологии

Как правило, вопросу выбора инструментов и методологий при инициации работ по формализации бизнес-процессов уделяется минимум внимания. Подразумевается, что нет большой разницы в том, какие системы бизнес-моделирования и какие методологии использовать. Тем не менее, определяющим фактором в вопросе выбора программного обеспечения и методологии должны быть цели, которые планируется достигнуть при реализации проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

В зависимости от поставленных целей, фазы развития организации и состояния системы управления можно выделить два подхода к формированию бизнес-модели компании:

· выделение и описание набора отдельных бизнес-процессов компании – позволяет в сжатые сроки выявить причинно-следственные связи и временную последовательность выполнения действий, формализовать процессы и процедуры с акцентом на определение участников, исполнителей, начальных и конечных событий, последовательность действий, движение потоков объектов;

· создание комплексной модели бизнес-процессов – позволяет создать комплексную непротиворечивую бизнес-модель компании с акцентом на создание описания системы, выделение и описание объектов управления.

Данные подходы не являются взаимоисключающими, опыт показывает, что возможны ситуации, когда необходимо решение задач как описания системы в целом, так и описания отдельных (локальных) бизнес-процессов. В данном случае следует двигаться от общего к частному: сначала создавать модель системы в целом и только потом, используя ее как базис, формировать модели отдельных бизнес-процессов.

Вопрос выбора программного обеспечения обычно относится к узкоспециальным и часто передается для решения специалистам ИТ-подразделений с минимальным участием руководителя компании. Тем не менее, не стоит забывать, что методики и инструменты описания бизнес-процессов специализированы и не подходят для решения задач, для которых они не предназначены. Попытка использования для формирования комплексной модели бизнес-процессов выбранной техническими специалистами системы, предназначенной для описания алгоритмов и взаимосвязей операционного уровня, с большой долей вероятности потребует дополнительных финансовых затрат на доработку системы, сделает выполнение задачи сложным, длительным по срокам или просто невозможным.

Что можно получить в итоге

В большинстве случаев руководитель компании, инициируя проект по описанию бизнес-процессов, не учитывает все то, что было описано выше, а сама идея реализации подобного проекта получена им откуда-то извне.

В сложившейся ситуации формулировка задачи на проект сводится к «нам необходимо в сжатые сроки описать бизнес-процессы нашей компании». Если попытаться определить данную необходимость и задать несколько уточняющих вопросов, то ответ скорее будет логически не связанным с поставленной задачей.

Следующим шагом в компании создается структурное подразделение, в штат которого входят аналитики, или принимается решение о привлечении сторонних консультантов для реализации проекта. Возможные варианты дальнейшего развития событий следующие:

· Исполнитель (аналитики компании или внешние консультанты), не задавая лишних вопросов, добросовестно приступают к выполнению работ по проекту. При этом т.к. четких указаний, что описывать, на этапе начала работ не было, описываются либо все процессы подряд, либо те, которые определяет руководитель компании. Дни проходят один за другим, проект, казалось бы, успешно реализуется, вот только полученный результат не оправдывает вложенных средств.

Бизнес-процессы описаны так, как это действительно происходит в компании, полученные модели сложные, запутанные и зачастую не пригодны для дальнейшего использования. Несмотря на это исполнитель предпринимает попытку оптимизации процессов, но в силу недостаточного опыта работы в компании, используя мнение узкого круга лиц, не принимая во внимание взаимосвязи между процессами, по факту не улучшает ничего.

В результате потрачено значительное количество времени и ресурсов, текущие проблемы бизнеса не решены, а у руководителя появляется негативный опыт, не позволяющий ему вернуться к подобной работе в дальнейшем.

· Исполнитель начинает задавать вопросы, уточняя, зачем необходимо описание бизнес-процессов, какой результат планируется достигнуть, какие критерии оптимизации установлены. На этом этапе может быть получен серьезный негатив от руководства компании, потому что, во-первых, ответов просто нет, а во-вторых, задача описания процессов формальная, не подкрепленная логической цепочкой выводов и подзадач. Выясняется ряд «особенностей» бизнеса, которые неприятны руководителю компании и на которые раньше он «закрывал глаза»:

- вдруг выясняется, что описание процессов «как есть» невозможно, просто потому, что их в компании нет – деятельность выполняется на основании опыта сотрудников, решения принимаются по ситуации, и даже регулярные процессы выполняются не так, как закреплено в регламентах, а так, как удобно исполнителям;

- бизнес подвержен внешним или внутренним рискам, отсутствуют целевые показатели, система мотивации не способствует повышению качества продукции/ услуг, учет затрат ведется не в полном объеме или отсутствует;

- при описании процессов выявляется необходимость проведения существенных изменений в модели бизнеса.

Не стоит забывать про то, что если процессы в ходе описания оптимизированы, то после завершения проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов необходим еще один проект – внедрение новых версий бизнес-процессов в практику применения персоналом компании. Вот только этот проект потребует гораздо больше усилий для того, чтобы изменить сложившиеся годами устои на новые, необычные, разработанные без участия большинства сотрудников.

Таким образом, описание и оптимизация бизнес-процессов – задача, требующая, кроме опыта и знаний аналитиков, личной заинтересованности, готовности к изменениям, четкого понимания необходимости проекта, а также способов достижения установленных целей со стороны руководителя компании. В противном случае, столкнувшись с описанными выше проблемами и вопросами, когда будет необходимо внести изменения в действующий бизнес – проект закончится, не успев начаться.

Лучшие практики

Задачи описания бизнес-процессов сегодня актуальны для многих крупных российских компаний, независимо от отраслевой принадлежности. В большинстве случаев для их решения формируются аналитические подразделения, которые создают модели действующего бизнеса, отражающие особенности функционирования внутренних бизнес-процессов.

Формирование полноценной бизнес-модели компании – высокотрудоемкая задача, требующая внимательной проработки ключевых этапов до начала работ. Бизнес-задача, сетевой график, отчетность и регламентация, глубина и методология описания – базовые вопросы, которые должны быть решены до начала работ, иначе полученный результат не оправдает ожидания.

Настоящий раздел содержит рекомендации по подготовке и реализации проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Раздел подготовлен на основании личного опыта автора статьи по итогам реализации проекта на предприятии энергетического машиностроения, а также с учетом лучших практик других компаний, примененных в ходе выполнения работ.

Допущения: проект реализован силами внутреннего аналитического подразделения компании, специалисты подразделения имеют опыт реализации проектов в области организационного развития, на момент начала работ в компании функционирует система менеджмента качества, в качестве системы бизнес-моделирования используется система Business Studio.

Этап первый – инициация проекта

Для реализации проекта формируется группа управления проектом, назначается куратор проекта, издается приказ о начале работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов компании.

Куратором проекта рекомендуется назначать должностное лицо из числа заместителей генерального директора, руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Куратор должен быть наделен всеми необходимыми полномочиями для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту.

Группа управления проектом включает в себя специалистов-аналитиков, которые образуют в дальнейшем Центр компетенции по бизнес-процессам компании. Если в компании внедрена и функционирует система менеджмента качества или интегрированная система менеджмента, специалисты подразделения, реализующего данные функции, также должны быть включены в группу управления проектом. Это позволит использовать накопленную базу знаний по процессам и проблемным зонам, интегрировать функции по описанию, оптимизации и внутреннему аудиту бизнес-процессов. Также в состав групп включаются технические эксперты по различным направлениям деятельности для получения экспертных мнений и оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных процессов

Этап второй – бизнес-задача

На начальном этапе работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов группой управления проектом должна быть проведена организационная диагностика. Цель - определение недостатков в работе компании, проблемных зон и причин неэффективности бизнес-процессов; повышение качества планирования работ по проекту.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервьюирование, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS. Система BIZDIAGNOSTICS – управленческий инструмент, который позволяет быстро и с минимальными ресурсными затратами провести внутренний аудит компании и получить достоверную и объективную информацию о качестве системы управления компании, идентифицировать проблемные зоны и получить рекомендации по их устранению. Результаты организационной диагностики являются основой для формулирования бизнес-задачи на проект.

Типовой ошибкой является описание бизнес-процессов ради самого описания. Подобный подход приведет к негативной реакции бизнеса, который не получит значимых результатов после работы аналитиков, т.к. разработанная модель бизнес-процессов сама по себе значимым результатом не является. Это подрывает веру руководителя и топ-менеджмента компании в процессный подход в целом и процессное управление в частности с последующими организационными решениями в части «оптимизации» численности внутренних аналитиков или полной остановки работ в данном направлении.

Для исключения данной ситуации на этапе организации работ необходимо определить потребителя и формализовать его требования к разрабатываемой модели бизнес-процессов. Лучше, если таких потребителей будет несколько. Например:

· структурные подразделения компании, заинтересованные в регламентации и оптимизации своих бизнес-процессов,

· подразделения, реализующие функции по поддержанию функционирования и развития систем менеджмента (системы менеджмента качества, интегрированной системы менеджмента), т.к. без процессного управления эффективное функционирование систем затруднительно.

· IT-подразделения, для которых модель процессов упрощает определение алгоритмов работы и формализацию требований к внедряемым информационным системам.

Требования потребителей также позволяют установить набор документов, которые будут формироваться на основе разработанной бизнес-модели компании. Это позволит определить информацию, (например, данные необходимые для проведения функционально-стоимостного анализа), которая должна быть собрана в рамках проекта.

Формализация требований потребителей в виде технического задания позволит исключить большую часть «лишней» работы в проекте, выбрать программный продукт, наилучшим образом соответствующий поставленной задаче, а также получить значимый для бизнеса результат с меньшими временными, финансовыми и трудовыми затратами.

На основании результатов организационной диагностики, технического задания группой управления проектом после проведения сессии с руководителем и топ-менеджментом компании сформулирована бизнес-задача на проект – определены функциональные области для улучшений, критерии оптимизации (что и насколько улучшить), формализованы требования потребителей разрабатываемой модели бизнес-процессов компании. Также в бизнес-задаче должны быть однозначно определены четкие пределы для изменений (какие изменения бизнеса приемлемы, какие недопустимы). После утверждения бизнес-задачи разрабатывается сетевой график реализации проекта.

Этап третий – программное обеспечение

Следующим важным шагом является выбор программного обеспечения, необходимого для успешной реализации проекта – системы бизнес-моделирования.

Система бизнес-моделирования – программный продукт для создания и анализа бизнес-модели компании, проектирования новых бизнес-процессов, разработки и поддержания в актуальном состоянии пакета регламентирующей документации. Система играет большую роль в проекте по описанию бизнес-процессов, т.к. она обеспечивает единое информационное поле для совместной работы аналитиков, предоставляя им необходимый инструментарий для описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Выбор программного продукта осуществлялся по следующим критериям:

· возможность выполнения полного комплекса работ по организационному проектированию;

· автоматизированная система сбора и анализа результатов измерений эффективности бизнес-процессов компании;

· автоматическое формирование пакета регламентирующей документации;

· использование популярных нотаций моделирования бизнес-процессов, дружелюбный к пользователю интерфейс, не требующий проведения специализированного обучения пользователей;

· поддержка системы менеджмента качества;

· возможность гибкой настройки системы «под себя» (возможность ввода пользовательских параметров и справочников).

После анализа рынка систем бизнес-моделирования было принято решение об использовании в нашем проекте системы Business Studio, наиболее полно соответствующей установленным критериям.

Этап четвертый – методология

Проект по описанию бизнес-процессов в крупной компании приводит к разработке большого количества моделей процессов. Если представить, что все диаграммы нарисованы по-разному, то полученный результат не будет представлять никакой практической ценности для компании. Именно поэтому важно определить четкие правила моделирования бизнес-процессов в компании. Для этого разрабатывается Соглашение о моделировании бизнес-процессов – документ, определяющий методологию описания бизнес-процессов, порядок взаимодействия участников процесса описания и оптимизации бизнес-процессов, а также механизмы ввода в действие формируемого пакета регламентирующей документации, поддержания актуального состояния разработанных моделей бизнес-процессов.

Соглашение о моделировании бизнес-процессов определяет используемые нотации моделирования, количество уровней декомпозиции (уровней последовательного разделения бизнес-процесса на составляющие подпроцессы для получения более детального представления), взаимосвязь моделей процессов между собой, пакеты формируемой документации, устанавливает правила работы с объектами и справочниками в системе бизнес-моделирования, определяет параметры, подлежащие заполнению в системе. После ввода в действие данного документа группа управления проектом обязана контролировать его соблюдение всеми сотрудниками компании, вовлеченными в проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Это обеспечит унификацию разрабатываемых моделей, сведет к минимуму временные затраты на устранение возникающих «ошибок», в т.ч. при работе в системе бизнес-моделирования, позволит получить пакет регламентирующей документации, наиболее соответствующей требованиям потребителей описания бизнес-процессов.

При определении уровней декомпозиции бизнес-процессов следует акцентировать внимание на требованиях потребителей описания бизнес-процессов, их обоснованности, необходимости и достаточности детализации при описании. Очень часто модели бизнес-процессов декомпозируются до уровня отдельных действий сотрудников там, где это нецелесообразно. Это приводит к увеличению количества разрабатываемых моделей, значительному росту трудоемкости без увеличения ценности моделей для развития бизнеса, т.к. излишняя детализация не всегда дает информацию для оптимизации процессов.

Практика показывает, что каждый новый уровень декомпозиции увеличивает объем моделей на порядок. Поэтому, если необходимо оптимизировать процессы и определить зоны ответственности между структурными подразделениями компании, следует ограничиться детализацией до уровня подразделений. Выход на уровень элементарных действий применяется, только если модель разрабатывается для целей автоматизации или регламентации деятельности отдельных исполнителей.

Начиная проект, вместе с определением требований его потребителей, необходимо установить, какие элементы окружения необходимо описать. Среди предметных областей, подлежащих формализации, следует выделить:

· организационную структуру,

· информационные системы, поддерживающие выполнение бизнес-процессов,

· носители информации, используемые в процессах.

В ряде случаев формируемую модель могут дополнять показатели эффективности, требования к информационным системам и т.п. Таким образом, бизнес-модель, кроме собственно описания процессов, интегрирует в себе различные предметные области, что значительно повышает ее практическую ценность для дальнейшего анализа и оптимизации.

Этап пятый – бизнес-модель, рабочие группы

Дальнейшая схема выполнения проекта подробно представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема выполнения основной фазы проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов

Итак, следующий шаг - разработка модели бизнес-процессов верхнего уровня. Она позволяет получить единый взгляд на устройство бизнеса. Формирование модели лучше проводить с акцентом на создание ценности, используя принципы определения и построения цепочек создания ценности. Разработка модели проводится в формате стратегической сессии или деловой игры с участием руководителя и топ-менеджмента компании. Для разработки модели бизнес-процессов верхнего уровня наиболее удобно использовать нотацию IDEF0.

При разработке модели рекомендуется использовать информацию по структуре бизнес-процессов компаний аналогичной отрасли, отраслевые референтные модели. Готовая модель должна системно показать бизнес-процессы верхнего уровня компании, а также наиболее важные взаимосвязи между ними, необходимые для понимания функционирования бизнеса.

На основании утвержденной бизнес-модели происходит назначение владельцев бизнес-процессов (с ориентацией на действующую организационную структуру компании), а также формирование рабочих групп по описанию и оптимизации бизнес-процессов по каждому из бизнес-процессов верхнего уровня. В целях регламентации деятельности владельцев бизнес-процессов, определения полномочий и разграничения ответственности разрабатывается Должностная инструкция владельца бизнес-процесса. Цель – установление ответственности за результат процесса, определение должностных обязанностей, а также полномочий для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

В рамках проекта владельцы бизнес-процессов отвечают за обеспечение выполнения работ по:

· описанию и оптимизации своих бизнес-процессов,

· выработке предложений по оптимизации бизнес-процессов,

· анализу и согласованию предложений по оптимизации бизнес-процессов, сформированных участниками рабочих групп.

Группой управления проектом совместно с владельцами бизнес-процессов проводится формирование рабочих групп по описанию бизнес-процессов верхнего уровня. В состав групп включаются руководители и специалисты структурных подразделений компании, имеющие в силу своего опыта работы в компании или состава должностных обязанностей достаточное представление о бизнес-процессе, подлежащем описанию и оптимизации. Рабочие группы возглавляет руководитель рабочей группы. Он назначается из числа руководителей структурных подразделений, принимающих участие в выполнении соответствующего бизнес-процесса. Численность рабочей группы варьируется в зависимости от «объема» и сложности конкретного бизнес-процесса.

В рамках проекта на участников рабочих групп возлагаются обязанности по разработке модели бизнес-процессов, подготовке предложений по оптимизации бизнес-процессов, подготовке и проведению согласования разработанного пакета регламентирующей документации. Для эффективного выполнения работ по проекту рабочее время участников групп распределяется в соотношении 30/70 (проект/ должностные обязанности) приказом руководителя компании.

После выполнения всех вышеперечисленных подготовительных мероприятий и установки системы бизнес-моделирования на рабочие станции пользователей проводится обучение участников рабочих групп и, при необходимости, руководителей среднего и высшего звена компании методикам и принципам описания и оптимизации бизнес-процессов. Обучение рекомендуется разделять на теоретическую (для всех) и практическую (для участников рабочих групп) части. Большее время необходимо уделять практике описания бизнес-процессов и работе с системой бизнес-моделирования, отрабатывая на простых примерах навыки работы и демонстрируя «классические» ошибки.

Обучение может проводиться как сторонней организацией, так и членами группы управления проектами при наличии достаточных компетенций и опыта работы с используемой системой бизнес-моделирования.

Этап шестой – моделирование, оптимизация

После обучения рабочими группами проводится анализ деятельности структурных подразделений, идентификация и структурирование бизнес-процессов, которые в них выполняются. Информация вносится в дерево процессов системы бизнес-моделирования с указанием наименования процесса, руководителя, ответственного за его выполнение, участников, инициирующих/ завершающих событий и результатов.

После идентификации процессов в формате деловой игры проводится перекрестное согласование процессов, представляющих собой 1-й уровень декомпозиции бизнес-процессов верхнего уровня, при необходимости производится доработка полученной структуры.

Следующим шагом является установление взаимосвязей между подпроцессами 1-го уровня декомпозиции через входы и выходы, наполнение модели информационными потоками и потоками объектов. Переход на 2-й уровень декомпозиции, введение информации в систему бизнес-моделирования и согласование структуры подпроцессов проводится аналогично.

Чтобы исключить дублирование информации в справочниках системы, на данном этапе в группах по описанию и оптимизации бизнес-процессов назначаются ответственные. Они осуществляют ввод данных в справочники на основании запросов участников группы.

Также в целях повышения эффективности работы групп, структурирования информации в базе данных системы, минимизации временных затрат на поиск информации в системе при вводе данных в справочники группы «Объекты деятельности» рекомендуется создавать структуру каталогов (например так, как это описано в статье «Организация работы с документами на платформе Business Studio»).

После завершения работ на 2-м уровне декомпозиции моделей бизнес-процессов верхнего уровня выполняется согласование границ подпроцессов и бизнес-процессов верхнего уровня по входам/ выходам, началу и результату процесса. Чтобы минимизировать временные затраты на согласование, рекомендуется проводить его в формате деловых игр, построенных по принципу докладов, в которых рабочие группы «моделируют» свой процесс, проговаривают его от момента начала до получения итогового результата, а остальные участники (владельцы процессов, представители группы управления проектом, куратор проекта, технические эксперты) вносят необходимые корректировки. При необходимости в ходе деловых игр участники игры вырабатывают совместные решения по спорным вопросам, возникающим в ходе описания бизнес-процессов. Как правило, в результате согласования происходит корректировка структуры процессов в бизнес-модели компании.

Полученная первая версия бизнес-модели компании подлежит дальнейшей декомпозиции – разрабатываются модели 3-го, 4-го уровня. Согласование данных моделей проводится в формате деловой игры с привлечением владельца процесса, представителей группы управления проектом, владельцев процессов-потребителей результатов бизнес-процесса, технических экспертов. В ходе согласования уточняется движение информационных потоков и потоков объектов, уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, состав участников на уровне структурных подразделений и должностей сотрудников.

После получения второй версии бизнес-модели проводится ее финальное согласование, результатом является третья, основная рабочая версия, которая будет являться базисом корпоративной базы знаний по бизнес-процессам компании. На основе этой базы знаний будут проводиться мероприятия по дальнейшей оптимизации бизнес-процессов или разработке методик и процедур уровня элементарных действий.

Для бизнеса важно получение быстрого результата от вложенных инвестиций. Проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов - не исключение, тем более что он направлен на повышение эффективности деятельности компании в целом. Для того чтобы показать значимый результат в приемлемые сроки, на этапе описания бизнес-процессов рекомендуется сформировать предложения по оптимизации бизнес-процессов с использованием инструментов выявления и устранения потерь, принципов и методов оптимизации бизнес-процессов. Предложения по оптимизации бизнес-процессов рассматриваются в ходе деловых игр с участием представителей группы управления проектом, владельцев процессов и всех заинтересованных лиц и, в случае согласования, отражаются в разрабатываемой бизнес-модели.

Этап седьмой – внедрение

После согласования финальной версии модели бизнес-процессов компании деятельность по описанию и оптимизации бизнес-процессов переводится на постоянную основу – как говорилось ранее, группа управления проектом становится Центром компетенций по бизнес-процессам компании, участники рабочих групп по описанию и оптимизации бизнес-процессов продолжают совмещать свою текущую деятельность в структурных подразделениях компании с моделированием, анализом и регламентацией своих бизнес-процессов.

Разработанные модели бизнес-процессов и регламентирующая документация вводится в действие приказом руководителя компании. Информация доводится до сотрудников в соответствии с правилами, установленными в компании, а также с использованием HTML-навигатора, размещенном на корпоративном сетевом ресурсе.

Соблюдение требований введенных в действие регламентов и процедур проверяется в ходе внутренних аудитов, проводимых внутренними аудиторами (если в компании действуют системы менеджмента) или специалистами внутреннего аналитического подразделения. Порядок и сроки проведения аудитов устанавливаются соответствующим регламентирующим документом. Эффективность деятельности компании оценивается по результатам организационной диагностики, а также по данным мониторинга показателей эффективности бизнес-процессов.

Практика показывает, что на момент начала работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов в компаниях уже имеется большой пакет регламентирующей документации (особенно характерно для компаний, в которых действуют системы менеджмента) Часть документов из данного пакета зачастую нецелесообразно переносить в систему бизнес-моделирования для будущего формирования в автоматическом режиме ввиду больших временных и трудозатрат. Для синхронизации имеющихся документов с новыми версиями процессов компании на этапе описания процессов необходимо проводить их анализ на предмет актуальности. После согласования финальной версии бизнес-модели выполняется полная актуализация имевшейся документации с привязкой к новым версиям бизнес-процессов.

Вместо заключения

Резюмируя вышесказанное, хочется отметить, что, как и в любом сложном деле, при улучшении деятельности компании важно точное понимание причин инициирования проекта и использование в проекте наилучших методик и инструментов, Надеемся, что эта статья снимет множество вопросов, которые возникают у руководителей, и позволит легче решиться на начало изменений. Уверены, что результат не заставит себя ждать! 

Антон Тимохин, руководитель проектов отдела развития бизнес-систем НПО «ЭЛСИБ» ОАО

директор по деградации

Разыскивается директор по деградации

Почему простое расширение бизнеса, бездумная погоня за увеличением продаж, бессмысленное слияние с более слабыми конкурентами приводят только к гибели компании? Почему рост не всегда развитие, и зачем российским организациям директор по деградации? Ответы ищите в материале Максима Якобсона

Максим Якобсон

Одна обезьяна увидела, как другая трясет дерево с 
бананами, а они не падают. Тогда первая пытается 
подсказать: «Может, надо подумать? Может, палкой 
сбить?» А та отвечает: «Что тут думать, трясти надо!»

Предисловие

В статье «Разыскивается креативность и гибкость» управляющий директор Antal Russia Михаэль Гермерсхаузеннаписал недавно: «Я уверен, что тема повышения эффективности останется (выделено М. Я.) одной из наиболее важных во всех отраслях. Национальная Федерация Розничной Торговли выяснила, что показатель выручки на одного сотрудника в России почти вдвое ниже мирового показателя».

Коллеги М. Гермерсхаузена учат, что лучший способ судить о человеке – ознакомиться с результатами его деятельности. В два раза более низкая выручка на одного сотрудника – лучший способ понять, в какой степени тема повышения эффективности была важна для российского бизнеса до последнего времени. В данной статье автор анализирует, насколько она востребована сегодня.

Очевидное

«Когда время прилива закончится, 
отлив покажет, кто купался голышом…» 
У. Баффет

Терминология

Для начала разберемся в терминах. Развитие – процесс, направленный на изменение объектов с целью их усовершенствования. Рост – процесс увеличения какого-либо качества со временем. Деградация (от лат. degradatio, буквально – снижение) – процесс ухудшения характеристик какого-либо объекта с течением времени, движение назад, постепенное ухудшение, упадок, снижение качества. Экономическая эффективность – это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. Оптимизация – поиск экстремума функции, выбор наилучшего варианта из множества возможных, процесс выработки оптимальных решений, приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние.

Из личной практики. 
Биржевой товар с высокой оборачиваемостью продавался с наценкой 25%, по цене выше рыночной. Покупали его вяло, в основном не целенаправленно, а при комплексной закупке. По настоянию автора на товар была установлена рыночная цена. Наценка снизилась до 20%, что было более чем приемлемо при маржинальных издержках около 10%; продажи выросли втрое. Эффективность (рентабельность и продаж, и запасов) уменьшилась, зато маржинальная прибыль удвоилась. Товарные запасы хоть и увеличились также в два раза, но при высокой оборачиваемости в абсолютном значении это было вполне приемлемым. Найденное решение, несмотря на падение эффективности, было явно больше похоже на оптимальное, чем первоначальный вариант.

Развитие по-российски: бессмысленное и беспощадное.

В подавляющей доле случаев, говоря о развитии бизнеса, подразумевают количественный рост, а не качественное изменение. Возможность последнего не то чтобы отрицается, но рассматривается как задача непонятная и имеющая более низкий приоритет по отношению к увеличению продаж: открытию магазинов, филиалов, привлечению клиентов, запуску новых видов деятельности, товарных групп, брендов. А в случае поддержки идеи развития владельцем бизнеса – как его блажь: «а барин-то чудит».

Но есть нюанс: многие рынки находятся в стадии насыщения, зажатые разросшимися участниками, поделившими его целиком, и насыщенным, затормозившим под влиянием кризиса платежеспособным спросом. Рост в 2010-2011 годах оказался коррекцией падения. Ресурс стратегического роста всего и вся оказался исчерпаемым.

Каковы последствия? Во-первых, ценовая конкуренция как путь наименьшего сопротивления. Во-вторых, бесчисленные вакансии так называемых «директоров по развитию», которых автор предлагает называть директорами по росту и деградации. Почему так? Потому что подмена задачи развития задачей роста приводит к деградации сначала системы управления, а потом и всего бизнеса. Наиболее наглядно это проявляется при анализе отчетов с показателями like-for-like: у растущих компаний, считающих себя успешными, эти параметры в сопоставимых границах деятельности падают. И они ничего не могут с этим сделать, так как функция развития у них подменена чем-то другим. А именно ростом. Количественно компания растет, деградируя при этом качественно.

Случай из жизни. 
В одной розничной компании продажи росли за счет поглощения конкурентов, что преподносилось как ее развитие. При этом сопоставимые продажи падали вследствие неудовлетворительного качества управления. В конце концов не только клиентам и всему рынку, но и владельцам сети стало очевидно, что она хоть и росла, но при этом деградировала.

Немного экономики

Интенсивное увеличение продаж рост позволяет и покрывать инфляционный рост издержек, и плодить убыточные филиалы, магазины, товарные направления, даже не подозревая об их убыточности. Тем более, как правило, экономистов (не путать с бухгалтерами) в компании нет, и учетная система не предоставляет информации в требуемом для управления виде, так как внедрялась для других целей. Экономическая модель распространяется на всю схему управления, которая за 5-10-15 лет становится полностью «ростозависимой». И если в кризисный 2009 год убытки легко объясняются падением спроса, то в стабильные (стагнационные) 2010-2012 годы их обосновать уже тяжелее. Ответ тривиален: отсутствие прибыли и проблемы с управлением были всегда. При отсутствии роста они вылезли наружу (по Баффету) в отчетах по компании в целом, а откуда – даже понять, не говоря уже об исправлении ситуации, без качественного развития не получится.

Из практики. 
В подтверждение неожиданного открытия розничной федерации, процитированного в начале статьи, во всех федеральных розничных сетях, где такой анализ проводился, обнаруживался дефицит 25% и даже 40% ассортимента на полках в сочетании с неликвидами порядка 1/3-1/2 товарных запасов. Опыт внедрения грамотно разработанных процессов управления ассортиментом и товарными запасами позволяет утверждать, что дефицит реально снизить до 10%, что приведет к росту продаж на 5-10%. Риторический вопрос: сколько магазинов федеральной сети надо открыть или купить у конкурентов, чтобы обеспечить такой рост, и когда эта инвестиция окупится? 
Тем не менее, бизнесы предпочитают тупо упираться в продажи, забывая при этом вечно актуальное «Организации чаще умирают от несварения желудка, чем от голода» (Д. Паккард, партнер Б. Хьюлетта). А когда возможности экстенсивного роста оказываются исчерпанными, вся модель ломается, часто сопровождаясь и убытком, и абсолютным падением продаж, ранее замаскированными опережающим ростом размера бизнеса.

В скобках

Говоря о качественном развитии, хотелось бы отметить несколько важных моментов. Во-первых, именно на бизнес-процессах зиждется конкурентное преимущество. Так называемые программы лояльности, ценовые предложения, мерчендайзинговые шедевры и прочие ловкие маркетинговые ходы в стиле FMCG воспроизводятся конкурентами в течение недель, максимум месяцев. А высокотехнологичные эффективные бизнес-процессы проявляются внешне в виде воспринимаемого клиентом результата, например, в виде отсутствия дефицита и испорченного товара на полках или в виде лаконичного, но на удивление сбалансированного ассортимента. Но просто так они не воспроизводятся, вследствие чего являются источником устойчивого конкурентного преимущества.

Во-вторых, уже десятки лет развитие бизнеса немыслимо без развития его технологической базы, то есть информационных технологий (IT). При этом не надо думать, что любой проект в области IT является проектом по развитию бизнеса: новая информационная система цементирует бизнес-процессы. И если они неэффективны, а при внедрении новой системы они меняются лишь в той степени, которая необходима для внедрения, то эффективность бизнеса при внедрении повысится несильно, если вообще повысится, а вот изменить что-то станет еще тяжелее. В-третьих, любая оптимизация предполагает жертвы в лице нерезультативных подразделений, товаров, клиентов, видов деятельности, а также в виде собственных усилий и нервов, вследствие чего априори вызывает сопротивление, как и любые изменения.

Из личной практики. 
Анализ маржинальных издержек и прибыли позволяет выявить убыточные направления деятельности и сократить эти убытки. В одной дистрибьюторской компании автором был проведен анализ экономики коммерческой деятельности, выявивший направления бизнеса, работа с которым годами наносила компании убытки, и элементарное прекращение работы с которыми радикально улучшало ее экономику. А масштабный проект по росту эффективности использования оборотных средств, аналогичный описанному в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль», способен принести пару миллионов дополнительной чистой прибыли на 100 млн годового оборота и надолго зафиксировать бизнес-процессы в куда более эффективном состоянии, чем до проекта. И, конечно же, все такие проекты наталкивались на сильное сопротивление генеральных директоров и коммерсантов.

Есть мнение, что пока есть возможность, расти актуальнее, чем тратить ресурсы на качественное развитие, а когда будет надо, можно будет быстренько оптимизировать бизнес-процессы. Не выйдет. Развитие – это не проект, а деятельность, которая постоянно должна быть присуща любому живому организму, в том числе, каждой компании. Надеяться на качественный скачок «когда потребуется» так же наивно, как бездетному пенсионеру, внезапно осознавшему необходимость в помощи детей, обзавестись ими, сразу взрослыми и готовыми помочь. Начинать заниматься качественным развитием бизнеса никогда не рано; скорее, почти всегда поздно.

Невероятное

«А вдруг они идиоты»? 
Российский бизнесмен о конкурентах, 
с надеждой в голосе.

Сказанное выше представляется очевидным. Тем более невероятной кажется невостребованность темы качественного развития в каждой уважающей себя компании в виде позиции директора по качественному развитию бизнеса, как бы она ни называлась. В тех компаниях, где есть такая должность, сотрудник является инициатором проектов развития и возглавляет их в качестве менеджера проекта или представителя заказчика. Чаще же за развитие организации в целом отвечает генеральный директор, то есть не отвечает никто, поскольку по всем остальным функционалам есть топ-менеджеры-исполнители, которыми генеральный руководит в свободное от переговоров, совещаний и тушения постоянно почему-то возникающих разнокалиберных пожаров время. А по развитию компании – нет. Непросто и внешним консультантам продать не только проект, но саму идею развития на разных уровнях – от функциональных директоров до владельцев бизнеса. При более пристальном анализе все встает на свои места.

Из личной практики. 
В сетевой торговой компании был проведен анализ экономики. Оказалось, что ресурсом, не дающим продажам вырасти, является не торговая площадь, не персонал, не спрос, не оборотные средства, а дефицит: основной товар компании распределялся производителем между дилерами по квотам. При этом все процессы: рассредоточение продукта по торговым точкам, мотивация продавцов и так далее – были настроены на максимальные продажи именно дефицитного товара. Элементарное предложение продавать данный товар не как профит-билдер, а как трафик-мейкер при дальнейшей проработке показало при нулевых инвестициях 5% прирост продаж за счет того, что дефицит продается не там, где он лучше продается, а там, где лучше продаются сопутствующие товары. При этом эта очевидная идея просто не могла родиться в компании, где все настолько заняты основной деятельностью, что некому подумать о ее содержании.

Итак, чтобы принять решение о качественном развитии, необходимо выполнение, как минимум, следующих условий:

· наличие у лиц, принимающих решения (ЛПР) о развитии, заинтересованности в улучшении результатов бизнеса;

· наличие у ЛПР понимания принципиальной возможности причинно-следственной связи между качественным развитием и желаемыми бизнес-результатами, а также уверенности в том, что эти начинания будут реализованы, а результаты достигнуты;

· наличие у ЛПР достаточных полномочий и ресурсов (прежде всего нематериальных) для осуществления проектов развития.

ЛПР не заинтересованы в развитии своего бизнеса

Одним из последствий кризиса стало появление большого числа владельцев бизнеса, заинтересованных не в долгосрочном росте его конкурентоспособности и эффективности, а в его выгодной продаже, а эти цели часто достигаются противоположными действиями, то есть являются взаимоисключающими. Примером таких «неэффективных владельцев» являются бывшие кредиторы, получившие бизнес в качестве залога, а теперь пытающиеся избавиться от непрофильного актива. Другая типичная причина – «альтернативная мотивация» ЛПР. Анализ сего явления выходит за рамки статьи, потому лишь приведу одну иллюстрацию на тему повышения эффективности розницы в российских реалиях.

Случай из жизни. 
В рамках оказания клиентам услуг по оптимизации их расходов на деловые поездки провайдер обнаружил, что сотрудники одной из сетей массово ездили в отпуск за счет работодателя, выдавая эти поездки за командировки. Владелец туркомпании окольными путями вышел на руководителя службы безопасности сети с целью доставить результаты анализа по адресу. Отгадайте результат встречи? Сеть внезапно сменила поставщика услуг.

Нельзя не упомянуть также организации, имеющие неограниченный, точнее, превышающий на порядок размер бизнеса, источник ресурсов (например, госбюджет, кредиты, недра и так далее): в них задача эффективности использования данных средств просто некорректна по определению.

ЛПР не верят в результативность качественного развития

Первопричина недоверия к предложениям по повышению эффективности работы компании очевидна: человеческой натуре свойственно искать решения проблем в своем опыте. А почти все годы существования российского бизнеса кроме нескольких кризисных лет характеризовались ростом всех рынков на десятки процентов в год, который, как упоминалось выше, замаскировал проблемы управления и не способствовал как самому развитию, так и вере в его необходимость. Рост рынка в данном контексте рассматривался как неограниченный ресурс, вследствие чего об эффективности использования имеющегося спроса речь и не могла идти.

При этом нельзя не упомянуть про имеющийся негативный опыт общения с «шарлатанами-оптимизаторами» у многих бизнесов, поверивших в то, что консультанты могут не только унести гонорар, но и принести положительный результат. Даже кажущаяся гарантия качества работы с известными специалистами на практике порой оборачивается лишь гарантией высоких затрат.

Случай из жизни. 
Почувствовав неладное в падении всех показателей, кроме абсолютного роста с учетом слияний-поглощений, федеральная сеть пригласила консультанта, естественно, с мировым именем. Что было целью проекта, каков был его бюджет, кто был представителем заказчика, какова была его мотивация, – автор боится даже гадать. Известно лишь, что консультант, вооружившись лучшими мировыми практиками и секундомером, оптимизировал рабочие места продавцов рыбы-мяса и сыра-колбасы так, что Маасаки Имаи плакал бы от умиления. Телодвижения продавцов достигли по степени отточенности выступлений обладателей черного пояса. А вот дефицит на полках, некливид на складе и минуса́ в отчетах почему-то никуда не делись...

И, конечно, немного пси-фактора: владелец или наемный менеджер с пятнадцатилетним опытом в отрасли не хочет признавать, что «варяги» лучше него справятся с развитием его бизнеса. Хотя отрицает при этом всем известные эффекты незамыленного взгляда, «свежей» крови, и, самое главное, функциональной, а не отраслевой квалификации, то есть того, что «варяг», не претендуя на лучшее знание конкретного рынка, может лучше разбираться в экономике, росте эффективности, в теме корпоративного развития в целом. В качестве более примитивного варианта встречается случай, когда начальник попросту не хочет иметь подчиненного хоть в чем-то умнее или квалифицированнее себя, по ряду причин, начиная с элементарной зависти и до опасения быть «подсиженным».

Верхи не знают – низам не надо

С кем в основном приходится сталкиваться при обсуждении проекта развития? С владельцами, генеральными и различными функциональными директорами. Приведу лишь наиболее типичные их мнения.

Коммерческий директор: «Любой клиент / магазин приносит валовую прибыль и, следовательно, частично покрывает издержки». То, что клиенты порождают маржинальные издержки, делающие часть из них убыточными, не вписывается в шкалу ценностей коммерсанта, независимо от его образования, квалификации, добросовестности и мотивации.

Директор по IT, в зависимости от степени понимания предлагаемого: «Это очередное замаскированное предложение по внедрению новой платформы» или «Пусть бизнес скажет, что запрограммировать; мы все сами напишем». Молчит бизнес, не дает ответа.

Директор по персоналу: «В настоящее время у нас нет такой вакансии». Конечно, нет; откуда ей взяться-то, когда единственная понятная бизнесу беда – недостаток объема продаж? Или не менее гениальное «У Вас нет опыта работы с нашим суперуникальным товаром». Иными словами, «Ты кто такой? Давай, до свидания» (Интигам иЭтирам Рустамовы, за отсутствием более содержательных аргументов).

Детальный анализ вариантов по вышеприведенным критериям сводит список «перспективных» партнеров по переговорам к вменяемым заинтересованным владельцам и добросовестным генеральным директорам. Все остальные собеседники с высокой вероятностью являются фильтрами, в худшем и более частом случае отсекающими все попытки изменить что-либо в бизнесе, в том числе донести идею развития до заинтересованного ЛПР, а в лучшем случае – способными стать союзниками в продвижении идеи среди ЛПР.

Дарвин о будущем российского бизнеса

«Мне иногда кажется, что у нас все как-то не так». 
Российский топ-менеджер о руководимой им компании.

Обобщая вышесказанное, удивляться стоит скорее тому, что хоть иногда ростки развития пробиваются сквозь преграды развращенного ростом российского бизнеса, а не тому, что тема по большому счету не востребована. Предположение, что в приведенных примерах фигурируют некие безвестные лавочки, в корне неверно; наоборот, это исключительно флагманы российского частного бизнеса, крупнейшие российские федеральные сети.

Британский ученый полагал естественный отбор основной движущей силой эволюции. Данная теория распространяется не только на природу, но и на экономику. И если в период бурного роста рынков критическим фактором успеха было расти как можно быстрее, как минимум, быть «в рынке» («сила есть – ума не надо»), то в нынешней ситуации естественный отбор начинает смещаться от вопроса «сколько» в сторону вопроса «каким образом».

Складывается ощущение, что в последнее время лучше себя чувствуют компании, ранее количественно отстававшие, зато уделявшие больше внимания именно развитию, росту собственной эффективности. По удивительному стечению обстоятельств именно про них автору неизвестны истории, аналогичные вышеприведенным. В таком случае мы с Ч. Дарвином полностью согласны с цитатой, приведенной в начале статьи: в условиях стагнации платежеспособного спроса и роста конкуренции в России повышение эффективности станет, если уже не стало, одним из основных факторов, определяющих успех или неудачу компании на рынке.

Топ-менеджер нового поколения

Топ-менеджер нового поколения. Социологический портрет

Топ-менеджер нового поколения. Социологический портрет

Они строят прогнозы будущего, но не интересуются инновациями. Ориентируются на успех и эффективность, но вынуждены подстраиваться под несовершенства системы. Им свойственна работа в команде, но нет культуры коллективного действия по отстаиванию своих интересов. Это о вас? E-xecutive.ru и социолог Жан Тощенко составили портрет современного топ-менеджера из России.

Какое значение современные управленцы придают тем или иным факторам в своей профессиональной деятельности? Как приспосабливаются к установленным правилам «игры» в бизнесе и государстве и как добиваются успеха? Какую роль в достижении своих целей выделяют бизнес-образованию и довольны ли результатом?

Жан Тощенко, член-корреспондент РАН, декан социологического факультета РГГУ рассматривает управленцев и бизнес-образование с позиции социологии, выявляя ведущие мотивы и установки тех менеджеров, которые прошли подготовку в бизнес-школах, проходят или только собираются – одной из наиболее образованных, экономически и социально продвинутых групп российского бизнес-сообщества, по его мнению. Анализ ряда социологических методов показывает, что сегодня существует несколько наиболее выраженных типов руководителей, которые позиционируют и, соответственно, ведут себя по-разному. К какому из них больше всего причисляете себя вы? Участвуйте в опросе и оставляйте свои комментарии в конце статьи.

1. Инициатор. Диагностирует и строит прогнозы будущего, определяет перспективы и угрозы для бизнеса

Менеджерам с установкой «ориентация на результат» характерны такие черты, которые показывают высокий уровень развития способностей и профессионализма: подчинение всех сил рабочему процессу, стойкое желание достигать поставленных производственных целей, способность к быстрым, решительным действиям, предвидение, желание нести ответственность, профессиональные достижения, самодисциплина, компетенция, инициативность, самостоятельность и т.д. Базовыми принципами феномена эффективного руководства становятся эти черты, или, как их называют, «меганавыками», полагая, что успешный руководитель всегда должен искать возможные перспективы и угрозы, задаваясь вопросом: «что если?», «почему бы и нет?», «так какой именно?»; постоянно диагностировать и строить прогнозы будущего. Кроме того, этот тип руководителя нацелен на проявление инициативы, на решительные действия, показывая пример своим подчиненным.

Какими же установками руководствуются сегодня менеджеры, ориентированные на результат? Наиболее популярными вариантами среди респондентов стали возможность укрепить рыночные позиции и расширить сферу деятельности. Внедрение инноваций не пользуется большим интересом ни у одного поколения, что достаточно странно. Об инновациях постоянно говорят бизнес-школы и ориентируют на них, но отклик получается достаточно прохладный. Чем это объяснить? Возможно, это связано с тем, что многие рассуждения о проблемах инновационной деятельности носят лишь декларативный, призывной характер, но не показывают решения, предполагает Жан Тощенко.

Табл.1. Основные установки менеджеров, ориентированных на результат (в % к числу опрошенных, N=1192)

Источник: Марина Шабанова «Бизнес образование в России. Особенности нового поколения деловых людей». Социологическое исследование 2009 года.

«Новое поколение – 2» – те, кто вступил в бизнес после дефолта 1998 года; «новое поколение – 1» – в середине и во второй половине 1990-х годов, «старшее поколение» – в конце 1980 – начале 1990-х годов.

2. Менеджер как руководитель – лидер, коуч и творец. Раскрывает потенциал и оптимизирует эффективность личной работы

Требования к менеджеру как современному типу руководителя опираются на предшествующий опыт, который постепенно накапливался, осмыслялся и обогащался в процессе всей истории человечества. Это лицо, без которого невозможно полноценное существование ни одной организации, прирожденный лидер. К личностной ориентации установок эффективного менеджера относятся его психологические черты. Задача руководителя варьировать свое поведение таким образом, чтобы ситуация в коллективе оставалась максимально стабильной. «Если руководитель является эмоционально стабильной личностью, открыт коллегам и подчиненным, энергичен, имеет положительный эмоциональный настрой, то и руководимая им организация будет обладать столь же общительной и дружелюбной атмосферой», - поясняет Тощенко. Важны интеллектуальные черты, описывающие умственную деятельность руководителя: способность к рассуждению, широта мышления, умение анализировать, проницательность. Невозможно принять хорошее решение, без глубокого и детального изучения природы вопроса. И в некоторых случаях именно подчиненные могут помочь непосредственному руководителю найти важные детали. Привлекая их, руководитель латентно раскрывает их потенциал и может многому у них научиться. Значительное место занимают «волевые качества», которые характеризуют управленца как человека, способного совершать выдающиеся поступки, имеющего твердый и решительный характер, уверенного в себе и собственных силах и обладающего напористостью, самообладанием, энергичностью, независимостью и агрессивностью. Он показывает пример, как следует вести себя. Именно в такой среде с соответствующим настроем будут более качественно и быстро решаться поставленные задачи.

Среди личностных установок современных менеджеров значительное место занимают карьерные цели, стремление постоянно продвигаться по служебной лестнице. Деловой успех порождает оптимистические ожидания, но, в то же время, свидетельствует скорее об успешности индивидуальных адаптаций к современным условиям ведения бизнеса, чем о вкладе в продвижение к более цивилизованному бизнесу.

Таблица 2. Основные личностные установки (намерения, ориентации) деятельности менеджеров (в % к числу опрошенных, N=1 192 чел.)

3. Ситуативник. Реактивно-адаптационный стиль руководства

«С середины 1950-х годов стала развиваться ситуационная концепция установки, где не существует единого способа управления. Перед управленцем, помимо забот о реализации основной цели, возникает масса средне- и краткосрочных задач, которые требуют не только ориентации на заранее сформулированные ориентиры и накопленный опыт, но и на интуицию, что требует постоянной корректировки своего поведения и методов его реализации», - говорит Тощенко. Установкамитутявляются факторы «рабочего процесса», т.е. любые обстоятельства, имеющие непосредственное отношение к производственному функционированию: характеристики рабочего процесса, структура задачи, ориентация на эффективность и прочее. Ко второй группе установок относятся факторы влияния «позиция власти», к которым имеют отношения уровень власти, должностные полномочия. Третью группусоставляют ситуативные обстоятельства, непосредственно связанные с воздействием на сотрудников: характеристики подчиненных, уровень их зрелости, взаимоотношения между менеджером и подчиненными, уровень свободы подчиненных, ориентация на отношения.

Ситуационный метод является одной из распространенных практик в работе менеджеров в современной России. Согласно данным исследований доктора социологических наук и профессора ГУ ВШЭ Марины Шабановой, которые приводит Тощенко, 65% бизнесменов, оценивая реальные возможности ведения бизнеса, являются «ситуативниками», так как убеждены, что в современных условиях вести бизнес только законными способами чаще всего невозможно, или допускают возможность отступления от провозглашенных правил при определенных обстоятельствах. В этом же исследовании установлено, что руководители из числа собственников менее законопослушны: по сравнению с наемными управленцами их доля в два раза выше.

Стоит обратить внимание на такие скрытые формы протеста, как отказ каждого десятого руководителя от выхода из теневой сферы (11%), каждого шестого – от длительных инвестиций в российскую экономику (16%), и каждого пятого – выводящего капитал за рубеж (19%). Согласно данным опроса Российско-Германской внешнеторговой палаты, 60% опрошенных бизнесменов заявили, что коррупции меньше не становится, а 15% считают, что ее стало даже больше. Более того, в коррупционные схемы вовлекают и иностранных бизнесменов.

Таблица 3. Методы поведения менеджеров в ответ на установление нежелательных «правил игры» (в % к числу опрошенных, каждый респондент мог дать не более трех ответов)

Ситуативный подход называют теорией случайностей, указывая на отсутствие закономерностей в факторах, влияющих на поведение руководителей. Данный подход существует под давлением и воздействием внешних обстоятельств, которые во многом зависят от несовершенства законодательства и распространенной неправовой практики, являющейся основой коррупции. Это лишний раз напоминает нам о том, что в России до сих пор действует теневая экономика и нет сформированной среды для здорового ведения бизнеса. И пока ситуация такова, сложно сказать, насколько эффективным может восприниматься бизнес-образование современным бизнесом. Ведь, как выразился Владимир Морыженков, научный руководитель программы EMBA Государственного университета управления,«российский бизнес не растет, а выживает. Для выживания же нужны другие квалификационные навыки, а МВА дает навыки развития».

В целом можно заключить, что появление этой образованной, экономически и социально продвинутой группы предпринимателей и менеджеров (выпускников MBA), несомненно, можно связать с надеждой на продвижение российского бизнеса к более цивилизованному. Однако нет серьезных оснований ожидать, что эта группа в одиночку вытащит «бегемота из болота». Профессионально-деловой и деятельностный потенциал успешных может лишь способствовать ослаблению барьеров, но полностью разрушить их (особенно те, которые выстраиваются властями) они чаще всего не в силах.

4. Синергетик. Пользуется всеми стилями, методами и типами влияния, берет контроль над ситуацией

Необходимо понимать, что любая социальная и деловая среда подлежат изменению. Никакое единственное правило или закон не решат проблемы руководства во всех случаях, во всех организациях и для всех людей.Синергетический тип руководителя призван изучать окружающую среду, определять стратегию и процесс своего действия и подчиненных. Внешняя окружающая среда – не статическое и постоянное, а гибкое и быстрое изменение. Это не константа, а переменный фактор. Поэтому менеджер, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее, он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Он должен определять четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, проявлять терпимость к неудачам подчиненных, мотивировать их и анализировать их поведение, выбирая наиболее оптимальные концепции установок.

В этом смысле очень важна оценка российскими менеджерами факторов успеха в их деятельности и, соответственно, их установки и ориентации на этот успех. Наиболее значимыми управленцы считают такие факторы, как профессионализм руководителей (81%) и профессиональные качества работников (89%). И ставят их выше неформальных связей с чиновниками (57%) и экономической политики государства (69%).

Таблица 4. Оценка менеджерами факторов успеха фирм (в % к числу опрошенных)

Обращает на себя внимание тот факт, что среди факторов успеха скромное место занимает признание роли общественных объединений (ответ «мало зависят» – 31%). В этом смысле менеджеры мало отличаются от других профессиональных и деловых групп россиян – им присущи «асоциальный синдром», отсутствие культуры совместного действия по отстаиванию своих интересов как социально-профессиональной группы по изменению ситуации, препятствующей эффективному ведению дел.

Оценка установок в достижении успеха слушателями MBA

Высокие оценки показывает удовлетворенность менеджеров по реализации установок в достижении целей. Особенно это показательно и значимо для менеджеров-собственников, говорит Тощенко. В то же время более низкий должностной, экономический и поколенческий статус вполне объясним при оценке представителями поколения-2, так как они в большинстве находятся в начале своего делового пути (те, кто вступил в бизнес после 1998 года).

Таблица 5. Оценка реализации установок «на результат» разными группами слушателей МВА (в % в числу опрошенных, 1092 чел.)

Резюме

У какого же типа менеджеров больше шансов добиться успеха в ведении бизнеса? Анализ установок и, соответственно, действий показывает, что факторы успеха менеджерами воспринимаются чаще более комплексно, синергетически. Очевидно, что новое поколение менеджеров понимает (хотя не всегда реализует), что необходим учет всех факторов, в том числе и обучение на MBA-программах. А как считаете вы?

Торговый Маркетинг

Секрет Успеха!

HR-кейс, или Какой кандидат устроит собственника

HR-кейс, или Какой кандидат устроит собственника

Кандидат вписывался идеально: превосходное образование, подходящий опыт, здравый менеджерский подход. Переговоры шли четыре месяца, а в результате директор сбежал из компании, не проработав и восьми недель. О менеджменте по-русски, активном собственнике как факторе риска и особенностях закрытия топ-вакансий – в материале Андрея Давыдова.

Андрей Давыдов, управляющий партнер Alpha Personnel

- Павел нас покидает, – звук голоса в трубке был вроде спокойным, но то и дело прерывался выдохами с присвистом, какие бывают у курильщика. - Как уходит, что случилось? – я тоже был спокоен, в нашем бизнесе паниковать нет смысла, да и просто невыгодно. Но ситуация все же была редкая. - Ничего не случилось, не подходит.

Чуть больше месяца назад мы «продали» Павла Чистякова компании «Холдинг-24», совладелец которой сейчас «висел» на проводе. Павел изначально лучшийкандидат в топ-менеджеры: 38 лет, опыт работы в крупном ритейле, в том числе иностранном, гарвардский MBA, как это принято говорить – хороший семьянин, с белозубой улыбкой, ею одной он мог продать хоть ящик плитки, хоть вагон шлакоблоков.

Переговоры шли неспешно, месяца четыре, как это обычно и бывает в executive search. Для Павла это был хороший шанс: добротная, крепкая ступень в карьерной лестнице. На предыдущем месте работы его долго не повышали с заместителя гендиректора – ну не было у компании такой возможности. Мы предложили ему генерального, компания-работодатель развивалась бодро, было, где себя проявить. Собственники долго размышляли, взвешивали все «за» и «против» – предшественник Павла покинул этот пост, продержавшись ровно год. Мы же были уверены на все 100, что наш кандидат – то, что нужно. Убедили и не без удовольствия распили с клиентом шампанское. И вдруг на тебе, неожиданный поворот.

- Что могу сказать… Заменим.

Легко сказать. Наши услуги – штучная история, и стоят соответственно. Переговоры идут месяцами, и за это время, как правило, все становится про нашего героя ясно. В executive search гарантия должна быть обязательна – если кандидат не продержится 180 дней, мы один раз бесплатно найдем ему замену. И скажу честно – случается это крайне редко. Как говорит один мой знакомый, «последний раз – никогда».

Я чувствовал: что-то здесь не так, а ведь что есть интуиция, как не выжимка из многолетнего опыта, сначала в управлении, потом в рекрутменте, я ей привык доверять.

- Может, кофе? - Если можно, чай.

Передо мной и моим партнером Татьяной сидел подтянутый брюнет. Итальянский костюм, блестящее резюме. Андрей Каметов начинал в производстве, затем перешел в ритейл, последние два года работал в России, до этого 10 лет в Голландии. Но нас в первую очередь интересовал опыт в отечестве, в конкретном городе и на конкретном предприятии. Ведь мы решили встретиться с предшественником Павла, чтобы провести свое собственное расследование – почему классные специалисты уходят из «Холдинга-24»?

- Из Холдинга-24 я ушел в компанию Yokko, и, в принципе, нынешним положением дел доволен.

Ну да, к этому нам не привыкать. Наши кандидаты всегда всем довольны и никогда не упустят возможности стать еще более довольными. Хантинг управленцев – это прежде всего переманивание. Тут ищут людей не под должностную инструкцию, а под конкретные бизнес-задачи, часто очень специфические. Возможных кандидатур на должность не так уж и много.

- Чем конкретно вы занимались в «Холдинге-24»? – Татьяна улыбалась непринужденно, но под столом накручивала на палец шнур от зарядки iPhone. 
- Занимался… Gриемом задач от совладельцев и их оперативной реализацией, – достойная бизнес-глянца улыбка брюнета стала чуть менее широкой.

И тут нас осенило. Мы нашли то, что объединяло «неудавшихся топ-менеджеров» «Холдинга-24». Только у господина Каметова терпения оказалось больше – в качестве директора он продержался в компании не месяц, а все 12.

За полтора часа беседы, во время которой мы честно предложили рассмотреть собеседнику очередную вакансию, картина прояснилась. И Андрей, и Павел были системными управленцами, с хорошим бэкграундом и базовым образованием. За их широкими плечами был опыт в розничных компаниях с мировыми именами. Но возможности для реализации своих амбиций в «Холдинге» у них было немного – трое учредителей сами активно участвовали в бизнесе: один отвечал за финансы, другой за поставки, третий за операционную деятельность. В компании было не принято строить долгосрочные планы и разрабатывать стратегии, бизнес реагировал на сиюминутные всплески спроса.

- Понимаете, я и в Россию-то вернулся потому, что моя жена хочет здесь жить. И она меня убеждала, что за последние десять лет в стране все поменялось, тут цивилизованный менеджмент, который строится по всем законам бизнес-логики… Не в том смысле, что все должно работать так, как нас в бизнес-школах учили, но вообще-то хочется хотя бы в рамках здравого смысла оставаться. А тут я понял, что преобладает какой-то другой смысл, которого я не понимаю. – И великолепный глава российского представительства Yokko потянулся в карман пиджака за изящным платком с собственными инициалами.

После этой встречи мы провели еще несколько – познакомились со всеми бывшими директорами «Холдинга-24». Все они были очень компетентные ребята, но попадая на работу в «Холдинг», не выдерживали бремени реактивного управления и невозможности действовать стратегически. Стало очевидно, что похожие кандидаты, пусть и самые успешные, тест-драйва снова не выдержат. Что же нам, как хантерам, было делать?

На следующий день, закончив важный ланч с партнерами, я обнаружил ровно 28 пропущенных звонков от Татьяны.

- Я нашла ее! – торжествующе сообщила она. - Ее?!

…У Марии был низкий голос и приятные формы, она неторопливо закурила прямо в зале ресторана, игнорируя табличку «No Smoking». Молодой официант напрягся, но поскольку мы в тот момент были единственными гостями, сделал вид, что так и нужно.

- Я по образованию биолог. Можете себе представить, что было с трудоустройством по специальности в 90-е? – манерой смеяться наша собеседница напоминала атаманшу разбойников из советского мультика. 
- Еще как представляем. А как вы попали в ритейл? - Как, как… Сначала за прилавком стояла, потом в бухгалтерии, в закупки очень просилась – взяли попробовать. Так и дослужилась.

Через какое-то время мы поняли, что перед нами идеальный кандидат на «заколдованную» вакансию. Несмотря на стиль общения, который обычно называют «мужским», Мария Довженко имела солидный послужной список, включающий управленческие посты – и это при категорическом отсутствием опыта работы в иностранных корпорациях. Системным бизнес-образованием она тоже не была испорчена, зато отлично знала рынок и успела поработать у крупнейших российских операторов не продуктовой розницы, пройдя по карьерной лестнице с самого низа. И все это – в компаниях с зачастую хаотичным управлением и без четкой «вертикали власти», что в нашем случае являлось очевидным плюсом.

Переговоры с госпожой Довженко шли на удивление легко, и уже через две недели совладелец «Холдинга-24» сообщил нам, что стороны договорились, и решение о назначении Марии на высший пост в компании принято. С того момента прошло уже полтора года, и пока все участники этой истории, чьи имена и описания изменены, абсолютно довольны.

Сам же этот кейс, думаю, хорошо узнаваем для читателей E-xecutive.ru. Умом российский менеджмент не понять, и чужим аршином наши бизнес-процессы не всегда удается измерить. Виноваты в этом, к сожалению, часто не аршины. И самый лучший рецепт для таких случаев – научиться видеть сильные и слабые стороны своего стиля управления, знать, какие люди уживаются в команде, а какие нет, отдавать себе отчет в том, что лучший специалист для моей компании – это тот человек, который будет разделять ее базовые ценности, будь то философия кайдзен или «бизнес в стиле фанк».