директор по деградации

Разыскивается директор по деградации

Почему простое расширение бизнеса, бездумная погоня за увеличением продаж, бессмысленное слияние с более слабыми конкурентами приводят только к гибели компании? Почему рост не всегда развитие, и зачем российским организациям директор по деградации? Ответы ищите в материале Максима Якобсона

Максим Якобсон

Одна обезьяна увидела, как другая трясет дерево с 
бананами, а они не падают. Тогда первая пытается 
подсказать: «Может, надо подумать? Может, палкой 
сбить?» А та отвечает: «Что тут думать, трясти надо!»

Предисловие

В статье «Разыскивается креативность и гибкость» управляющий директор Antal Russia Михаэль Гермерсхаузеннаписал недавно: «Я уверен, что тема повышения эффективности останется (выделено М. Я.) одной из наиболее важных во всех отраслях. Национальная Федерация Розничной Торговли выяснила, что показатель выручки на одного сотрудника в России почти вдвое ниже мирового показателя».

Коллеги М. Гермерсхаузена учат, что лучший способ судить о человеке – ознакомиться с результатами его деятельности. В два раза более низкая выручка на одного сотрудника – лучший способ понять, в какой степени тема повышения эффективности была важна для российского бизнеса до последнего времени. В данной статье автор анализирует, насколько она востребована сегодня.

Очевидное

«Когда время прилива закончится, 
отлив покажет, кто купался голышом…» 
У. Баффет

Терминология

Для начала разберемся в терминах. Развитие – процесс, направленный на изменение объектов с целью их усовершенствования. Рост – процесс увеличения какого-либо качества со временем. Деградация (от лат. degradatio, буквально – снижение) – процесс ухудшения характеристик какого-либо объекта с течением времени, движение назад, постепенное ухудшение, упадок, снижение качества. Экономическая эффективность – это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. Оптимизация – поиск экстремума функции, выбор наилучшего варианта из множества возможных, процесс выработки оптимальных решений, приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние.

Из личной практики. 
Биржевой товар с высокой оборачиваемостью продавался с наценкой 25%, по цене выше рыночной. Покупали его вяло, в основном не целенаправленно, а при комплексной закупке. По настоянию автора на товар была установлена рыночная цена. Наценка снизилась до 20%, что было более чем приемлемо при маржинальных издержках около 10%; продажи выросли втрое. Эффективность (рентабельность и продаж, и запасов) уменьшилась, зато маржинальная прибыль удвоилась. Товарные запасы хоть и увеличились также в два раза, но при высокой оборачиваемости в абсолютном значении это было вполне приемлемым. Найденное решение, несмотря на падение эффективности, было явно больше похоже на оптимальное, чем первоначальный вариант.

Развитие по-российски: бессмысленное и беспощадное.

В подавляющей доле случаев, говоря о развитии бизнеса, подразумевают количественный рост, а не качественное изменение. Возможность последнего не то чтобы отрицается, но рассматривается как задача непонятная и имеющая более низкий приоритет по отношению к увеличению продаж: открытию магазинов, филиалов, привлечению клиентов, запуску новых видов деятельности, товарных групп, брендов. А в случае поддержки идеи развития владельцем бизнеса – как его блажь: «а барин-то чудит».

Но есть нюанс: многие рынки находятся в стадии насыщения, зажатые разросшимися участниками, поделившими его целиком, и насыщенным, затормозившим под влиянием кризиса платежеспособным спросом. Рост в 2010-2011 годах оказался коррекцией падения. Ресурс стратегического роста всего и вся оказался исчерпаемым.

Каковы последствия? Во-первых, ценовая конкуренция как путь наименьшего сопротивления. Во-вторых, бесчисленные вакансии так называемых «директоров по развитию», которых автор предлагает называть директорами по росту и деградации. Почему так? Потому что подмена задачи развития задачей роста приводит к деградации сначала системы управления, а потом и всего бизнеса. Наиболее наглядно это проявляется при анализе отчетов с показателями like-for-like: у растущих компаний, считающих себя успешными, эти параметры в сопоставимых границах деятельности падают. И они ничего не могут с этим сделать, так как функция развития у них подменена чем-то другим. А именно ростом. Количественно компания растет, деградируя при этом качественно.

Случай из жизни. 
В одной розничной компании продажи росли за счет поглощения конкурентов, что преподносилось как ее развитие. При этом сопоставимые продажи падали вследствие неудовлетворительного качества управления. В конце концов не только клиентам и всему рынку, но и владельцам сети стало очевидно, что она хоть и росла, но при этом деградировала.

Немного экономики

Интенсивное увеличение продаж рост позволяет и покрывать инфляционный рост издержек, и плодить убыточные филиалы, магазины, товарные направления, даже не подозревая об их убыточности. Тем более, как правило, экономистов (не путать с бухгалтерами) в компании нет, и учетная система не предоставляет информации в требуемом для управления виде, так как внедрялась для других целей. Экономическая модель распространяется на всю схему управления, которая за 5-10-15 лет становится полностью «ростозависимой». И если в кризисный 2009 год убытки легко объясняются падением спроса, то в стабильные (стагнационные) 2010-2012 годы их обосновать уже тяжелее. Ответ тривиален: отсутствие прибыли и проблемы с управлением были всегда. При отсутствии роста они вылезли наружу (по Баффету) в отчетах по компании в целом, а откуда – даже понять, не говоря уже об исправлении ситуации, без качественного развития не получится.

Из практики. 
В подтверждение неожиданного открытия розничной федерации, процитированного в начале статьи, во всех федеральных розничных сетях, где такой анализ проводился, обнаруживался дефицит 25% и даже 40% ассортимента на полках в сочетании с неликвидами порядка 1/3-1/2 товарных запасов. Опыт внедрения грамотно разработанных процессов управления ассортиментом и товарными запасами позволяет утверждать, что дефицит реально снизить до 10%, что приведет к росту продаж на 5-10%. Риторический вопрос: сколько магазинов федеральной сети надо открыть или купить у конкурентов, чтобы обеспечить такой рост, и когда эта инвестиция окупится? 
Тем не менее, бизнесы предпочитают тупо упираться в продажи, забывая при этом вечно актуальное «Организации чаще умирают от несварения желудка, чем от голода» (Д. Паккард, партнер Б. Хьюлетта). А когда возможности экстенсивного роста оказываются исчерпанными, вся модель ломается, часто сопровождаясь и убытком, и абсолютным падением продаж, ранее замаскированными опережающим ростом размера бизнеса.

В скобках

Говоря о качественном развитии, хотелось бы отметить несколько важных моментов. Во-первых, именно на бизнес-процессах зиждется конкурентное преимущество. Так называемые программы лояльности, ценовые предложения, мерчендайзинговые шедевры и прочие ловкие маркетинговые ходы в стиле FMCG воспроизводятся конкурентами в течение недель, максимум месяцев. А высокотехнологичные эффективные бизнес-процессы проявляются внешне в виде воспринимаемого клиентом результата, например, в виде отсутствия дефицита и испорченного товара на полках или в виде лаконичного, но на удивление сбалансированного ассортимента. Но просто так они не воспроизводятся, вследствие чего являются источником устойчивого конкурентного преимущества.

Во-вторых, уже десятки лет развитие бизнеса немыслимо без развития его технологической базы, то есть информационных технологий (IT). При этом не надо думать, что любой проект в области IT является проектом по развитию бизнеса: новая информационная система цементирует бизнес-процессы. И если они неэффективны, а при внедрении новой системы они меняются лишь в той степени, которая необходима для внедрения, то эффективность бизнеса при внедрении повысится несильно, если вообще повысится, а вот изменить что-то станет еще тяжелее. В-третьих, любая оптимизация предполагает жертвы в лице нерезультативных подразделений, товаров, клиентов, видов деятельности, а также в виде собственных усилий и нервов, вследствие чего априори вызывает сопротивление, как и любые изменения.

Из личной практики. 
Анализ маржинальных издержек и прибыли позволяет выявить убыточные направления деятельности и сократить эти убытки. В одной дистрибьюторской компании автором был проведен анализ экономики коммерческой деятельности, выявивший направления бизнеса, работа с которым годами наносила компании убытки, и элементарное прекращение работы с которыми радикально улучшало ее экономику. А масштабный проект по росту эффективности использования оборотных средств, аналогичный описанному в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль», способен принести пару миллионов дополнительной чистой прибыли на 100 млн годового оборота и надолго зафиксировать бизнес-процессы в куда более эффективном состоянии, чем до проекта. И, конечно же, все такие проекты наталкивались на сильное сопротивление генеральных директоров и коммерсантов.

Есть мнение, что пока есть возможность, расти актуальнее, чем тратить ресурсы на качественное развитие, а когда будет надо, можно будет быстренько оптимизировать бизнес-процессы. Не выйдет. Развитие – это не проект, а деятельность, которая постоянно должна быть присуща любому живому организму, в том числе, каждой компании. Надеяться на качественный скачок «когда потребуется» так же наивно, как бездетному пенсионеру, внезапно осознавшему необходимость в помощи детей, обзавестись ими, сразу взрослыми и готовыми помочь. Начинать заниматься качественным развитием бизнеса никогда не рано; скорее, почти всегда поздно.

Невероятное

«А вдруг они идиоты»? 
Российский бизнесмен о конкурентах, 
с надеждой в голосе.

Сказанное выше представляется очевидным. Тем более невероятной кажется невостребованность темы качественного развития в каждой уважающей себя компании в виде позиции директора по качественному развитию бизнеса, как бы она ни называлась. В тех компаниях, где есть такая должность, сотрудник является инициатором проектов развития и возглавляет их в качестве менеджера проекта или представителя заказчика. Чаще же за развитие организации в целом отвечает генеральный директор, то есть не отвечает никто, поскольку по всем остальным функционалам есть топ-менеджеры-исполнители, которыми генеральный руководит в свободное от переговоров, совещаний и тушения постоянно почему-то возникающих разнокалиберных пожаров время. А по развитию компании – нет. Непросто и внешним консультантам продать не только проект, но саму идею развития на разных уровнях – от функциональных директоров до владельцев бизнеса. При более пристальном анализе все встает на свои места.

Из личной практики. 
В сетевой торговой компании был проведен анализ экономики. Оказалось, что ресурсом, не дающим продажам вырасти, является не торговая площадь, не персонал, не спрос, не оборотные средства, а дефицит: основной товар компании распределялся производителем между дилерами по квотам. При этом все процессы: рассредоточение продукта по торговым точкам, мотивация продавцов и так далее – были настроены на максимальные продажи именно дефицитного товара. Элементарное предложение продавать данный товар не как профит-билдер, а как трафик-мейкер при дальнейшей проработке показало при нулевых инвестициях 5% прирост продаж за счет того, что дефицит продается не там, где он лучше продается, а там, где лучше продаются сопутствующие товары. При этом эта очевидная идея просто не могла родиться в компании, где все настолько заняты основной деятельностью, что некому подумать о ее содержании.

Итак, чтобы принять решение о качественном развитии, необходимо выполнение, как минимум, следующих условий:

· наличие у лиц, принимающих решения (ЛПР) о развитии, заинтересованности в улучшении результатов бизнеса;

· наличие у ЛПР понимания принципиальной возможности причинно-следственной связи между качественным развитием и желаемыми бизнес-результатами, а также уверенности в том, что эти начинания будут реализованы, а результаты достигнуты;

· наличие у ЛПР достаточных полномочий и ресурсов (прежде всего нематериальных) для осуществления проектов развития.

ЛПР не заинтересованы в развитии своего бизнеса

Одним из последствий кризиса стало появление большого числа владельцев бизнеса, заинтересованных не в долгосрочном росте его конкурентоспособности и эффективности, а в его выгодной продаже, а эти цели часто достигаются противоположными действиями, то есть являются взаимоисключающими. Примером таких «неэффективных владельцев» являются бывшие кредиторы, получившие бизнес в качестве залога, а теперь пытающиеся избавиться от непрофильного актива. Другая типичная причина – «альтернативная мотивация» ЛПР. Анализ сего явления выходит за рамки статьи, потому лишь приведу одну иллюстрацию на тему повышения эффективности розницы в российских реалиях.

Случай из жизни. 
В рамках оказания клиентам услуг по оптимизации их расходов на деловые поездки провайдер обнаружил, что сотрудники одной из сетей массово ездили в отпуск за счет работодателя, выдавая эти поездки за командировки. Владелец туркомпании окольными путями вышел на руководителя службы безопасности сети с целью доставить результаты анализа по адресу. Отгадайте результат встречи? Сеть внезапно сменила поставщика услуг.

Нельзя не упомянуть также организации, имеющие неограниченный, точнее, превышающий на порядок размер бизнеса, источник ресурсов (например, госбюджет, кредиты, недра и так далее): в них задача эффективности использования данных средств просто некорректна по определению.

ЛПР не верят в результативность качественного развития

Первопричина недоверия к предложениям по повышению эффективности работы компании очевидна: человеческой натуре свойственно искать решения проблем в своем опыте. А почти все годы существования российского бизнеса кроме нескольких кризисных лет характеризовались ростом всех рынков на десятки процентов в год, который, как упоминалось выше, замаскировал проблемы управления и не способствовал как самому развитию, так и вере в его необходимость. Рост рынка в данном контексте рассматривался как неограниченный ресурс, вследствие чего об эффективности использования имеющегося спроса речь и не могла идти.

При этом нельзя не упомянуть про имеющийся негативный опыт общения с «шарлатанами-оптимизаторами» у многих бизнесов, поверивших в то, что консультанты могут не только унести гонорар, но и принести положительный результат. Даже кажущаяся гарантия качества работы с известными специалистами на практике порой оборачивается лишь гарантией высоких затрат.

Случай из жизни. 
Почувствовав неладное в падении всех показателей, кроме абсолютного роста с учетом слияний-поглощений, федеральная сеть пригласила консультанта, естественно, с мировым именем. Что было целью проекта, каков был его бюджет, кто был представителем заказчика, какова была его мотивация, – автор боится даже гадать. Известно лишь, что консультант, вооружившись лучшими мировыми практиками и секундомером, оптимизировал рабочие места продавцов рыбы-мяса и сыра-колбасы так, что Маасаки Имаи плакал бы от умиления. Телодвижения продавцов достигли по степени отточенности выступлений обладателей черного пояса. А вот дефицит на полках, некливид на складе и минуса́ в отчетах почему-то никуда не делись...

И, конечно, немного пси-фактора: владелец или наемный менеджер с пятнадцатилетним опытом в отрасли не хочет признавать, что «варяги» лучше него справятся с развитием его бизнеса. Хотя отрицает при этом всем известные эффекты незамыленного взгляда, «свежей» крови, и, самое главное, функциональной, а не отраслевой квалификации, то есть того, что «варяг», не претендуя на лучшее знание конкретного рынка, может лучше разбираться в экономике, росте эффективности, в теме корпоративного развития в целом. В качестве более примитивного варианта встречается случай, когда начальник попросту не хочет иметь подчиненного хоть в чем-то умнее или квалифицированнее себя, по ряду причин, начиная с элементарной зависти и до опасения быть «подсиженным».

Верхи не знают – низам не надо

С кем в основном приходится сталкиваться при обсуждении проекта развития? С владельцами, генеральными и различными функциональными директорами. Приведу лишь наиболее типичные их мнения.

Коммерческий директор: «Любой клиент / магазин приносит валовую прибыль и, следовательно, частично покрывает издержки». То, что клиенты порождают маржинальные издержки, делающие часть из них убыточными, не вписывается в шкалу ценностей коммерсанта, независимо от его образования, квалификации, добросовестности и мотивации.

Директор по IT, в зависимости от степени понимания предлагаемого: «Это очередное замаскированное предложение по внедрению новой платформы» или «Пусть бизнес скажет, что запрограммировать; мы все сами напишем». Молчит бизнес, не дает ответа.

Директор по персоналу: «В настоящее время у нас нет такой вакансии». Конечно, нет; откуда ей взяться-то, когда единственная понятная бизнесу беда – недостаток объема продаж? Или не менее гениальное «У Вас нет опыта работы с нашим суперуникальным товаром». Иными словами, «Ты кто такой? Давай, до свидания» (Интигам иЭтирам Рустамовы, за отсутствием более содержательных аргументов).

Детальный анализ вариантов по вышеприведенным критериям сводит список «перспективных» партнеров по переговорам к вменяемым заинтересованным владельцам и добросовестным генеральным директорам. Все остальные собеседники с высокой вероятностью являются фильтрами, в худшем и более частом случае отсекающими все попытки изменить что-либо в бизнесе, в том числе донести идею развития до заинтересованного ЛПР, а в лучшем случае – способными стать союзниками в продвижении идеи среди ЛПР.

Дарвин о будущем российского бизнеса

«Мне иногда кажется, что у нас все как-то не так». 
Российский топ-менеджер о руководимой им компании.

Обобщая вышесказанное, удивляться стоит скорее тому, что хоть иногда ростки развития пробиваются сквозь преграды развращенного ростом российского бизнеса, а не тому, что тема по большому счету не востребована. Предположение, что в приведенных примерах фигурируют некие безвестные лавочки, в корне неверно; наоборот, это исключительно флагманы российского частного бизнеса, крупнейшие российские федеральные сети.

Британский ученый полагал естественный отбор основной движущей силой эволюции. Данная теория распространяется не только на природу, но и на экономику. И если в период бурного роста рынков критическим фактором успеха было расти как можно быстрее, как минимум, быть «в рынке» («сила есть – ума не надо»), то в нынешней ситуации естественный отбор начинает смещаться от вопроса «сколько» в сторону вопроса «каким образом».

Складывается ощущение, что в последнее время лучше себя чувствуют компании, ранее количественно отстававшие, зато уделявшие больше внимания именно развитию, росту собственной эффективности. По удивительному стечению обстоятельств именно про них автору неизвестны истории, аналогичные вышеприведенным. В таком случае мы с Ч. Дарвином полностью согласны с цитатой, приведенной в начале статьи: в условиях стагнации платежеспособного спроса и роста конкуренции в России повышение эффективности станет, если уже не стало, одним из основных факторов, определяющих успех или неудачу компании на рынке.

Топ-менеджер нового поколения

Топ-менеджер нового поколения. Социологический портрет

Топ-менеджер нового поколения. Социологический портрет

Они строят прогнозы будущего, но не интересуются инновациями. Ориентируются на успех и эффективность, но вынуждены подстраиваться под несовершенства системы. Им свойственна работа в команде, но нет культуры коллективного действия по отстаиванию своих интересов. Это о вас? E-xecutive.ru и социолог Жан Тощенко составили портрет современного топ-менеджера из России.

Какое значение современные управленцы придают тем или иным факторам в своей профессиональной деятельности? Как приспосабливаются к установленным правилам «игры» в бизнесе и государстве и как добиваются успеха? Какую роль в достижении своих целей выделяют бизнес-образованию и довольны ли результатом?

Жан Тощенко, член-корреспондент РАН, декан социологического факультета РГГУ рассматривает управленцев и бизнес-образование с позиции социологии, выявляя ведущие мотивы и установки тех менеджеров, которые прошли подготовку в бизнес-школах, проходят или только собираются – одной из наиболее образованных, экономически и социально продвинутых групп российского бизнес-сообщества, по его мнению. Анализ ряда социологических методов показывает, что сегодня существует несколько наиболее выраженных типов руководителей, которые позиционируют и, соответственно, ведут себя по-разному. К какому из них больше всего причисляете себя вы? Участвуйте в опросе и оставляйте свои комментарии в конце статьи.

1. Инициатор. Диагностирует и строит прогнозы будущего, определяет перспективы и угрозы для бизнеса

Менеджерам с установкой «ориентация на результат» характерны такие черты, которые показывают высокий уровень развития способностей и профессионализма: подчинение всех сил рабочему процессу, стойкое желание достигать поставленных производственных целей, способность к быстрым, решительным действиям, предвидение, желание нести ответственность, профессиональные достижения, самодисциплина, компетенция, инициативность, самостоятельность и т.д. Базовыми принципами феномена эффективного руководства становятся эти черты, или, как их называют, «меганавыками», полагая, что успешный руководитель всегда должен искать возможные перспективы и угрозы, задаваясь вопросом: «что если?», «почему бы и нет?», «так какой именно?»; постоянно диагностировать и строить прогнозы будущего. Кроме того, этот тип руководителя нацелен на проявление инициативы, на решительные действия, показывая пример своим подчиненным.

Какими же установками руководствуются сегодня менеджеры, ориентированные на результат? Наиболее популярными вариантами среди респондентов стали возможность укрепить рыночные позиции и расширить сферу деятельности. Внедрение инноваций не пользуется большим интересом ни у одного поколения, что достаточно странно. Об инновациях постоянно говорят бизнес-школы и ориентируют на них, но отклик получается достаточно прохладный. Чем это объяснить? Возможно, это связано с тем, что многие рассуждения о проблемах инновационной деятельности носят лишь декларативный, призывной характер, но не показывают решения, предполагает Жан Тощенко.

Табл.1. Основные установки менеджеров, ориентированных на результат (в % к числу опрошенных, N=1192)

Источник: Марина Шабанова «Бизнес образование в России. Особенности нового поколения деловых людей». Социологическое исследование 2009 года.

«Новое поколение – 2» – те, кто вступил в бизнес после дефолта 1998 года; «новое поколение – 1» – в середине и во второй половине 1990-х годов, «старшее поколение» – в конце 1980 – начале 1990-х годов.

2. Менеджер как руководитель – лидер, коуч и творец. Раскрывает потенциал и оптимизирует эффективность личной работы

Требования к менеджеру как современному типу руководителя опираются на предшествующий опыт, который постепенно накапливался, осмыслялся и обогащался в процессе всей истории человечества. Это лицо, без которого невозможно полноценное существование ни одной организации, прирожденный лидер. К личностной ориентации установок эффективного менеджера относятся его психологические черты. Задача руководителя варьировать свое поведение таким образом, чтобы ситуация в коллективе оставалась максимально стабильной. «Если руководитель является эмоционально стабильной личностью, открыт коллегам и подчиненным, энергичен, имеет положительный эмоциональный настрой, то и руководимая им организация будет обладать столь же общительной и дружелюбной атмосферой», - поясняет Тощенко. Важны интеллектуальные черты, описывающие умственную деятельность руководителя: способность к рассуждению, широта мышления, умение анализировать, проницательность. Невозможно принять хорошее решение, без глубокого и детального изучения природы вопроса. И в некоторых случаях именно подчиненные могут помочь непосредственному руководителю найти важные детали. Привлекая их, руководитель латентно раскрывает их потенциал и может многому у них научиться. Значительное место занимают «волевые качества», которые характеризуют управленца как человека, способного совершать выдающиеся поступки, имеющего твердый и решительный характер, уверенного в себе и собственных силах и обладающего напористостью, самообладанием, энергичностью, независимостью и агрессивностью. Он показывает пример, как следует вести себя. Именно в такой среде с соответствующим настроем будут более качественно и быстро решаться поставленные задачи.

Среди личностных установок современных менеджеров значительное место занимают карьерные цели, стремление постоянно продвигаться по служебной лестнице. Деловой успех порождает оптимистические ожидания, но, в то же время, свидетельствует скорее об успешности индивидуальных адаптаций к современным условиям ведения бизнеса, чем о вкладе в продвижение к более цивилизованному бизнесу.

Таблица 2. Основные личностные установки (намерения, ориентации) деятельности менеджеров (в % к числу опрошенных, N=1 192 чел.)

3. Ситуативник. Реактивно-адаптационный стиль руководства

«С середины 1950-х годов стала развиваться ситуационная концепция установки, где не существует единого способа управления. Перед управленцем, помимо забот о реализации основной цели, возникает масса средне- и краткосрочных задач, которые требуют не только ориентации на заранее сформулированные ориентиры и накопленный опыт, но и на интуицию, что требует постоянной корректировки своего поведения и методов его реализации», - говорит Тощенко. Установкамитутявляются факторы «рабочего процесса», т.е. любые обстоятельства, имеющие непосредственное отношение к производственному функционированию: характеристики рабочего процесса, структура задачи, ориентация на эффективность и прочее. Ко второй группе установок относятся факторы влияния «позиция власти», к которым имеют отношения уровень власти, должностные полномочия. Третью группусоставляют ситуативные обстоятельства, непосредственно связанные с воздействием на сотрудников: характеристики подчиненных, уровень их зрелости, взаимоотношения между менеджером и подчиненными, уровень свободы подчиненных, ориентация на отношения.

Ситуационный метод является одной из распространенных практик в работе менеджеров в современной России. Согласно данным исследований доктора социологических наук и профессора ГУ ВШЭ Марины Шабановой, которые приводит Тощенко, 65% бизнесменов, оценивая реальные возможности ведения бизнеса, являются «ситуативниками», так как убеждены, что в современных условиях вести бизнес только законными способами чаще всего невозможно, или допускают возможность отступления от провозглашенных правил при определенных обстоятельствах. В этом же исследовании установлено, что руководители из числа собственников менее законопослушны: по сравнению с наемными управленцами их доля в два раза выше.

Стоит обратить внимание на такие скрытые формы протеста, как отказ каждого десятого руководителя от выхода из теневой сферы (11%), каждого шестого – от длительных инвестиций в российскую экономику (16%), и каждого пятого – выводящего капитал за рубеж (19%). Согласно данным опроса Российско-Германской внешнеторговой палаты, 60% опрошенных бизнесменов заявили, что коррупции меньше не становится, а 15% считают, что ее стало даже больше. Более того, в коррупционные схемы вовлекают и иностранных бизнесменов.

Таблица 3. Методы поведения менеджеров в ответ на установление нежелательных «правил игры» (в % к числу опрошенных, каждый респондент мог дать не более трех ответов)

Ситуативный подход называют теорией случайностей, указывая на отсутствие закономерностей в факторах, влияющих на поведение руководителей. Данный подход существует под давлением и воздействием внешних обстоятельств, которые во многом зависят от несовершенства законодательства и распространенной неправовой практики, являющейся основой коррупции. Это лишний раз напоминает нам о том, что в России до сих пор действует теневая экономика и нет сформированной среды для здорового ведения бизнеса. И пока ситуация такова, сложно сказать, насколько эффективным может восприниматься бизнес-образование современным бизнесом. Ведь, как выразился Владимир Морыженков, научный руководитель программы EMBA Государственного университета управления,«российский бизнес не растет, а выживает. Для выживания же нужны другие квалификационные навыки, а МВА дает навыки развития».

В целом можно заключить, что появление этой образованной, экономически и социально продвинутой группы предпринимателей и менеджеров (выпускников MBA), несомненно, можно связать с надеждой на продвижение российского бизнеса к более цивилизованному. Однако нет серьезных оснований ожидать, что эта группа в одиночку вытащит «бегемота из болота». Профессионально-деловой и деятельностный потенциал успешных может лишь способствовать ослаблению барьеров, но полностью разрушить их (особенно те, которые выстраиваются властями) они чаще всего не в силах.

4. Синергетик. Пользуется всеми стилями, методами и типами влияния, берет контроль над ситуацией

Необходимо понимать, что любая социальная и деловая среда подлежат изменению. Никакое единственное правило или закон не решат проблемы руководства во всех случаях, во всех организациях и для всех людей.Синергетический тип руководителя призван изучать окружающую среду, определять стратегию и процесс своего действия и подчиненных. Внешняя окружающая среда – не статическое и постоянное, а гибкое и быстрое изменение. Это не константа, а переменный фактор. Поэтому менеджер, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее, он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Он должен определять четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, проявлять терпимость к неудачам подчиненных, мотивировать их и анализировать их поведение, выбирая наиболее оптимальные концепции установок.

В этом смысле очень важна оценка российскими менеджерами факторов успеха в их деятельности и, соответственно, их установки и ориентации на этот успех. Наиболее значимыми управленцы считают такие факторы, как профессионализм руководителей (81%) и профессиональные качества работников (89%). И ставят их выше неформальных связей с чиновниками (57%) и экономической политики государства (69%).

Таблица 4. Оценка менеджерами факторов успеха фирм (в % к числу опрошенных)

Обращает на себя внимание тот факт, что среди факторов успеха скромное место занимает признание роли общественных объединений (ответ «мало зависят» – 31%). В этом смысле менеджеры мало отличаются от других профессиональных и деловых групп россиян – им присущи «асоциальный синдром», отсутствие культуры совместного действия по отстаиванию своих интересов как социально-профессиональной группы по изменению ситуации, препятствующей эффективному ведению дел.

Оценка установок в достижении успеха слушателями MBA

Высокие оценки показывает удовлетворенность менеджеров по реализации установок в достижении целей. Особенно это показательно и значимо для менеджеров-собственников, говорит Тощенко. В то же время более низкий должностной, экономический и поколенческий статус вполне объясним при оценке представителями поколения-2, так как они в большинстве находятся в начале своего делового пути (те, кто вступил в бизнес после 1998 года).

Таблица 5. Оценка реализации установок «на результат» разными группами слушателей МВА (в % в числу опрошенных, 1092 чел.)

Резюме

У какого же типа менеджеров больше шансов добиться успеха в ведении бизнеса? Анализ установок и, соответственно, действий показывает, что факторы успеха менеджерами воспринимаются чаще более комплексно, синергетически. Очевидно, что новое поколение менеджеров понимает (хотя не всегда реализует), что необходим учет всех факторов, в том числе и обучение на MBA-программах. А как считаете вы?

Торговый Маркетинг

Секрет Успеха!

HR-кейс, или Какой кандидат устроит собственника

HR-кейс, или Какой кандидат устроит собственника

Кандидат вписывался идеально: превосходное образование, подходящий опыт, здравый менеджерский подход. Переговоры шли четыре месяца, а в результате директор сбежал из компании, не проработав и восьми недель. О менеджменте по-русски, активном собственнике как факторе риска и особенностях закрытия топ-вакансий – в материале Андрея Давыдова.

Андрей Давыдов, управляющий партнер Alpha Personnel

- Павел нас покидает, – звук голоса в трубке был вроде спокойным, но то и дело прерывался выдохами с присвистом, какие бывают у курильщика. - Как уходит, что случилось? – я тоже был спокоен, в нашем бизнесе паниковать нет смысла, да и просто невыгодно. Но ситуация все же была редкая. - Ничего не случилось, не подходит.

Чуть больше месяца назад мы «продали» Павла Чистякова компании «Холдинг-24», совладелец которой сейчас «висел» на проводе. Павел изначально лучшийкандидат в топ-менеджеры: 38 лет, опыт работы в крупном ритейле, в том числе иностранном, гарвардский MBA, как это принято говорить – хороший семьянин, с белозубой улыбкой, ею одной он мог продать хоть ящик плитки, хоть вагон шлакоблоков.

Переговоры шли неспешно, месяца четыре, как это обычно и бывает в executive search. Для Павла это был хороший шанс: добротная, крепкая ступень в карьерной лестнице. На предыдущем месте работы его долго не повышали с заместителя гендиректора – ну не было у компании такой возможности. Мы предложили ему генерального, компания-работодатель развивалась бодро, было, где себя проявить. Собственники долго размышляли, взвешивали все «за» и «против» – предшественник Павла покинул этот пост, продержавшись ровно год. Мы же были уверены на все 100, что наш кандидат – то, что нужно. Убедили и не без удовольствия распили с клиентом шампанское. И вдруг на тебе, неожиданный поворот.

- Что могу сказать… Заменим.

Легко сказать. Наши услуги – штучная история, и стоят соответственно. Переговоры идут месяцами, и за это время, как правило, все становится про нашего героя ясно. В executive search гарантия должна быть обязательна – если кандидат не продержится 180 дней, мы один раз бесплатно найдем ему замену. И скажу честно – случается это крайне редко. Как говорит один мой знакомый, «последний раз – никогда».

Я чувствовал: что-то здесь не так, а ведь что есть интуиция, как не выжимка из многолетнего опыта, сначала в управлении, потом в рекрутменте, я ей привык доверять.

- Может, кофе? - Если можно, чай.

Передо мной и моим партнером Татьяной сидел подтянутый брюнет. Итальянский костюм, блестящее резюме. Андрей Каметов начинал в производстве, затем перешел в ритейл, последние два года работал в России, до этого 10 лет в Голландии. Но нас в первую очередь интересовал опыт в отечестве, в конкретном городе и на конкретном предприятии. Ведь мы решили встретиться с предшественником Павла, чтобы провести свое собственное расследование – почему классные специалисты уходят из «Холдинга-24»?

- Из Холдинга-24 я ушел в компанию Yokko, и, в принципе, нынешним положением дел доволен.

Ну да, к этому нам не привыкать. Наши кандидаты всегда всем довольны и никогда не упустят возможности стать еще более довольными. Хантинг управленцев – это прежде всего переманивание. Тут ищут людей не под должностную инструкцию, а под конкретные бизнес-задачи, часто очень специфические. Возможных кандидатур на должность не так уж и много.

- Чем конкретно вы занимались в «Холдинге-24»? – Татьяна улыбалась непринужденно, но под столом накручивала на палец шнур от зарядки iPhone. 
- Занимался… Gриемом задач от совладельцев и их оперативной реализацией, – достойная бизнес-глянца улыбка брюнета стала чуть менее широкой.

И тут нас осенило. Мы нашли то, что объединяло «неудавшихся топ-менеджеров» «Холдинга-24». Только у господина Каметова терпения оказалось больше – в качестве директора он продержался в компании не месяц, а все 12.

За полтора часа беседы, во время которой мы честно предложили рассмотреть собеседнику очередную вакансию, картина прояснилась. И Андрей, и Павел были системными управленцами, с хорошим бэкграундом и базовым образованием. За их широкими плечами был опыт в розничных компаниях с мировыми именами. Но возможности для реализации своих амбиций в «Холдинге» у них было немного – трое учредителей сами активно участвовали в бизнесе: один отвечал за финансы, другой за поставки, третий за операционную деятельность. В компании было не принято строить долгосрочные планы и разрабатывать стратегии, бизнес реагировал на сиюминутные всплески спроса.

- Понимаете, я и в Россию-то вернулся потому, что моя жена хочет здесь жить. И она меня убеждала, что за последние десять лет в стране все поменялось, тут цивилизованный менеджмент, который строится по всем законам бизнес-логики… Не в том смысле, что все должно работать так, как нас в бизнес-школах учили, но вообще-то хочется хотя бы в рамках здравого смысла оставаться. А тут я понял, что преобладает какой-то другой смысл, которого я не понимаю. – И великолепный глава российского представительства Yokko потянулся в карман пиджака за изящным платком с собственными инициалами.

После этой встречи мы провели еще несколько – познакомились со всеми бывшими директорами «Холдинга-24». Все они были очень компетентные ребята, но попадая на работу в «Холдинг», не выдерживали бремени реактивного управления и невозможности действовать стратегически. Стало очевидно, что похожие кандидаты, пусть и самые успешные, тест-драйва снова не выдержат. Что же нам, как хантерам, было делать?

На следующий день, закончив важный ланч с партнерами, я обнаружил ровно 28 пропущенных звонков от Татьяны.

- Я нашла ее! – торжествующе сообщила она. - Ее?!

…У Марии был низкий голос и приятные формы, она неторопливо закурила прямо в зале ресторана, игнорируя табличку «No Smoking». Молодой официант напрягся, но поскольку мы в тот момент были единственными гостями, сделал вид, что так и нужно.

- Я по образованию биолог. Можете себе представить, что было с трудоустройством по специальности в 90-е? – манерой смеяться наша собеседница напоминала атаманшу разбойников из советского мультика. 
- Еще как представляем. А как вы попали в ритейл? - Как, как… Сначала за прилавком стояла, потом в бухгалтерии, в закупки очень просилась – взяли попробовать. Так и дослужилась.

Через какое-то время мы поняли, что перед нами идеальный кандидат на «заколдованную» вакансию. Несмотря на стиль общения, который обычно называют «мужским», Мария Довженко имела солидный послужной список, включающий управленческие посты – и это при категорическом отсутствием опыта работы в иностранных корпорациях. Системным бизнес-образованием она тоже не была испорчена, зато отлично знала рынок и успела поработать у крупнейших российских операторов не продуктовой розницы, пройдя по карьерной лестнице с самого низа. И все это – в компаниях с зачастую хаотичным управлением и без четкой «вертикали власти», что в нашем случае являлось очевидным плюсом.

Переговоры с госпожой Довженко шли на удивление легко, и уже через две недели совладелец «Холдинга-24» сообщил нам, что стороны договорились, и решение о назначении Марии на высший пост в компании принято. С того момента прошло уже полтора года, и пока все участники этой истории, чьи имена и описания изменены, абсолютно довольны.

Сам же этот кейс, думаю, хорошо узнаваем для читателей E-xecutive.ru. Умом российский менеджмент не понять, и чужим аршином наши бизнес-процессы не всегда удается измерить. Виноваты в этом, к сожалению, часто не аршины. И самый лучший рецепт для таких случаев – научиться видеть сильные и слабые стороны своего стиля управления, знать, какие люди уживаются в команде, а какие нет, отдавать себе отчет в том, что лучший специалист для моей компании – это тот человек, который будет разделять ее базовые ценности, будь то философия кайдзен или «бизнес в стиле фанк».

KPI Для отдела продаж

Расчет окупаемости кофейного автомата

Наша свобода выглядит так!

Матрица Контент - Маркетинга