HR-кейс, или Какой кандидат устроит собственника

HR-кейс, или Какой кандидат устроит собственника

Кандидат вписывался идеально: превосходное образование, подходящий опыт, здравый менеджерский подход. Переговоры шли четыре месяца, а в результате директор сбежал из компании, не проработав и восьми недель. О менеджменте по-русски, активном собственнике как факторе риска и особенностях закрытия топ-вакансий – в материале Андрея Давыдова.

Андрей Давыдов, управляющий партнер Alpha Personnel

- Павел нас покидает, – звук голоса в трубке был вроде спокойным, но то и дело прерывался выдохами с присвистом, какие бывают у курильщика. - Как уходит, что случилось? – я тоже был спокоен, в нашем бизнесе паниковать нет смысла, да и просто невыгодно. Но ситуация все же была редкая. - Ничего не случилось, не подходит.

Чуть больше месяца назад мы «продали» Павла Чистякова компании «Холдинг-24», совладелец которой сейчас «висел» на проводе. Павел изначально лучшийкандидат в топ-менеджеры: 38 лет, опыт работы в крупном ритейле, в том числе иностранном, гарвардский MBA, как это принято говорить – хороший семьянин, с белозубой улыбкой, ею одной он мог продать хоть ящик плитки, хоть вагон шлакоблоков.

Переговоры шли неспешно, месяца четыре, как это обычно и бывает в executive search. Для Павла это был хороший шанс: добротная, крепкая ступень в карьерной лестнице. На предыдущем месте работы его долго не повышали с заместителя гендиректора – ну не было у компании такой возможности. Мы предложили ему генерального, компания-работодатель развивалась бодро, было, где себя проявить. Собственники долго размышляли, взвешивали все «за» и «против» – предшественник Павла покинул этот пост, продержавшись ровно год. Мы же были уверены на все 100, что наш кандидат – то, что нужно. Убедили и не без удовольствия распили с клиентом шампанское. И вдруг на тебе, неожиданный поворот.

- Что могу сказать… Заменим.

Легко сказать. Наши услуги – штучная история, и стоят соответственно. Переговоры идут месяцами, и за это время, как правило, все становится про нашего героя ясно. В executive search гарантия должна быть обязательна – если кандидат не продержится 180 дней, мы один раз бесплатно найдем ему замену. И скажу честно – случается это крайне редко. Как говорит один мой знакомый, «последний раз – никогда».

Я чувствовал: что-то здесь не так, а ведь что есть интуиция, как не выжимка из многолетнего опыта, сначала в управлении, потом в рекрутменте, я ей привык доверять.

- Может, кофе? - Если можно, чай.

Передо мной и моим партнером Татьяной сидел подтянутый брюнет. Итальянский костюм, блестящее резюме. Андрей Каметов начинал в производстве, затем перешел в ритейл, последние два года работал в России, до этого 10 лет в Голландии. Но нас в первую очередь интересовал опыт в отечестве, в конкретном городе и на конкретном предприятии. Ведь мы решили встретиться с предшественником Павла, чтобы провести свое собственное расследование – почему классные специалисты уходят из «Холдинга-24»?

- Из Холдинга-24 я ушел в компанию Yokko, и, в принципе, нынешним положением дел доволен.

Ну да, к этому нам не привыкать. Наши кандидаты всегда всем довольны и никогда не упустят возможности стать еще более довольными. Хантинг управленцев – это прежде всего переманивание. Тут ищут людей не под должностную инструкцию, а под конкретные бизнес-задачи, часто очень специфические. Возможных кандидатур на должность не так уж и много.

- Чем конкретно вы занимались в «Холдинге-24»? – Татьяна улыбалась непринужденно, но под столом накручивала на палец шнур от зарядки iPhone. 
- Занимался… Gриемом задач от совладельцев и их оперативной реализацией, – достойная бизнес-глянца улыбка брюнета стала чуть менее широкой.

И тут нас осенило. Мы нашли то, что объединяло «неудавшихся топ-менеджеров» «Холдинга-24». Только у господина Каметова терпения оказалось больше – в качестве директора он продержался в компании не месяц, а все 12.

За полтора часа беседы, во время которой мы честно предложили рассмотреть собеседнику очередную вакансию, картина прояснилась. И Андрей, и Павел были системными управленцами, с хорошим бэкграундом и базовым образованием. За их широкими плечами был опыт в розничных компаниях с мировыми именами. Но возможности для реализации своих амбиций в «Холдинге» у них было немного – трое учредителей сами активно участвовали в бизнесе: один отвечал за финансы, другой за поставки, третий за операционную деятельность. В компании было не принято строить долгосрочные планы и разрабатывать стратегии, бизнес реагировал на сиюминутные всплески спроса.

- Понимаете, я и в Россию-то вернулся потому, что моя жена хочет здесь жить. И она меня убеждала, что за последние десять лет в стране все поменялось, тут цивилизованный менеджмент, который строится по всем законам бизнес-логики… Не в том смысле, что все должно работать так, как нас в бизнес-школах учили, но вообще-то хочется хотя бы в рамках здравого смысла оставаться. А тут я понял, что преобладает какой-то другой смысл, которого я не понимаю. – И великолепный глава российского представительства Yokko потянулся в карман пиджака за изящным платком с собственными инициалами.

После этой встречи мы провели еще несколько – познакомились со всеми бывшими директорами «Холдинга-24». Все они были очень компетентные ребята, но попадая на работу в «Холдинг», не выдерживали бремени реактивного управления и невозможности действовать стратегически. Стало очевидно, что похожие кандидаты, пусть и самые успешные, тест-драйва снова не выдержат. Что же нам, как хантерам, было делать?

На следующий день, закончив важный ланч с партнерами, я обнаружил ровно 28 пропущенных звонков от Татьяны.

- Я нашла ее! – торжествующе сообщила она. - Ее?!

…У Марии был низкий голос и приятные формы, она неторопливо закурила прямо в зале ресторана, игнорируя табличку «No Smoking». Молодой официант напрягся, но поскольку мы в тот момент были единственными гостями, сделал вид, что так и нужно.

- Я по образованию биолог. Можете себе представить, что было с трудоустройством по специальности в 90-е? – манерой смеяться наша собеседница напоминала атаманшу разбойников из советского мультика. 
- Еще как представляем. А как вы попали в ритейл? - Как, как… Сначала за прилавком стояла, потом в бухгалтерии, в закупки очень просилась – взяли попробовать. Так и дослужилась.

Через какое-то время мы поняли, что перед нами идеальный кандидат на «заколдованную» вакансию. Несмотря на стиль общения, который обычно называют «мужским», Мария Довженко имела солидный послужной список, включающий управленческие посты – и это при категорическом отсутствием опыта работы в иностранных корпорациях. Системным бизнес-образованием она тоже не была испорчена, зато отлично знала рынок и успела поработать у крупнейших российских операторов не продуктовой розницы, пройдя по карьерной лестнице с самого низа. И все это – в компаниях с зачастую хаотичным управлением и без четкой «вертикали власти», что в нашем случае являлось очевидным плюсом.

Переговоры с госпожой Довженко шли на удивление легко, и уже через две недели совладелец «Холдинга-24» сообщил нам, что стороны договорились, и решение о назначении Марии на высший пост в компании принято. С того момента прошло уже полтора года, и пока все участники этой истории, чьи имена и описания изменены, абсолютно довольны.

Сам же этот кейс, думаю, хорошо узнаваем для читателей E-xecutive.ru. Умом российский менеджмент не понять, и чужим аршином наши бизнес-процессы не всегда удается измерить. Виноваты в этом, к сожалению, часто не аршины. И самый лучший рецепт для таких случаев – научиться видеть сильные и слабые стороны своего стиля управления, знать, какие люди уживаются в команде, а какие нет, отдавать себе отчет в том, что лучший специалист для моей компании – это тот человек, который будет разделять ее базовые ценности, будь то философия кайдзен или «бизнес в стиле фанк».