Как создать и внедрить миссию организации в условиях бывшей социалистической ментальности

Как создать и внедрить миссию организации в условиях бывшей социалистической ментальности

«Мы посвятили статью не столько технике написания миссии организации, сколько организационным вопросам ее создания и внедрения. Мы также намеренно отказались от примеров миссий, хотелось бы, чтобы читатели, ознакомившись с нашей статьей, не занимались плагиатом, разработали документ самостоятельно, добавив к нему программу внедрения миссии. Скопировать можно что угодно, только зачем?»

От трескучих фраз, которым никто не верит, к реальностям бизнеса: как создать и внедрить миссию организации в условиях бывшей социалистической ментальности

Мы начинаем с исходного этапа стратегического планирования, - создания (корректировки) миссии организации. Перед началом изложения материала мы хотели бы сделать несколько предварительных пояснений. Мы реально отдаем себе отчет, кто будет читать нашу статью. Это:
• руководители и специалисты среднего звена, осознавшие необходимость стратегического планирования и миссии организации, но не получившие поддержки высшего руководства и более консервативной части фирмы, которые считают, что все это суета и положение на бумагу очередных лозунгов;
• руководители верхнего звена, осознавшие необходимость стратегического планирования и миссии организации, но еще не до конца понявшие как миссию внедрить в головы коллектива и сделать ее действительно рабочим документом;
• читатели любой категории, только осваивающие стратегическое планирование;
Поэтому мы посвятили статью не столько технике написания миссии организации, сколько организационным вопросам ее создания и внедрения. Мы также намеренно отказались от примеров миссий, хотелось бы, чтобы читатели, ознакомившись с нашей статьей, не занимались плагиатом, разработали документ самостоятельно, добавив к нему программу внедрения миссии. Скопировать можно что угодно, только зачем?
Нам посчастливилось консультировать четыре российских фирмы при создании миссии организации, поэтому мы излагаем опыт внедрения, что называется из первых рук, и поэтому укажем на подводные камни процесса именно на территории России. Хотим отметить, что по теме опубликовано много материалов. В основном они посвящены технике составления и обоснованию необходимости миссии организации в условиях западных компаний с уже сложившимся стратегическим управленческим мышлением. Опыт внедрения миссии в российских компаниях, практически не рассмотрен, а ведь условия достаточно специфичны. И последнее, мы будем рады, если кто-нибудь поделится с нами своим опытом побед и поражений на данном поприще.
Три самых трудных этапа в разработке и внедрении миссии организации:
• доведение руководства до состояния под названием "я хочу миссию организации";
• переход к желанию написать документ не в "стиле материалов 25 съезда КПСС", а реальный документ, отражающий видение фирмы на короткую перспективу;
• внедрение миссии организации в головы персонала как документа, отражающего видение перспективы руководством и поэтому принимаемое к неукоснительному исполнению.
Само написание миссии организации при наличии навыков словосложения и установленной структуры будущего документа не представляет трудностей. Мы сразу хотим сформулировать одну неприятную истину. Если верхнее руководство не "дозрело" до идеи стратегического планирования не начинайте разговоры о миссии организации. Вы просто угробите идею в зародыше. Человек, не осознавший необходимость конкретного ответа на вопрос "какой я хочу видеть свою организацию через год" просто не воспримет миссию организации как рабочий инструмент начальной стадии стратегического плана.
Это верхушка пирамиды стратегического планирования, следующая принципу управления: сначала общая цель (миссия организации), затем набор стратегий для достижения цели.
Поэтому если идея миссии организации генерируется снизу, дайте сначала возможность прорасти идее стратегического планирования.

Если посмотреть на многочисленные западные публикации, посвященные теме миссии организации, то с помощью тех или иных формулировок авторы сходятся на том, что миссия описывает продукты, услуги, рынки действия фирмы и применяемые технологии, тем самым, отражая ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. При всей правильности формулировки, реальность такова, что "чувство собственности" наемного персонала фирм еще находится в начальной стадии, и он не привык открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, класть их на бумагу, и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами фирмы. Поэтому мы рекомендуем при разработке миссии организации не базироваться на общефилософских принципах ведения бизнеса (их черед придет позднее, кроме того, данная фраза-абстракция для многих производственников), а отвечать на конкретные вопросы:

• какие продукты и услуги мы хотим производить и представлять,
• какова география нашего бизнеса,
• как мы будем заботиться о работниках,
• как мы будем взаимодействовать с регионом, где мы ведем бизнес,
• чем мы отличаемся от конкурентов и т.д.
Здесь мы сразу поясним технику написания миссии. Кто пишет миссию организации? - группа стратегического планирования. Присутствие первого руководителя при написании миссии обязательно. Если первый руководитель поручает подготовить проект миссии какому-то конкретному лицу, например яйцеголовому начальнику отдела маркетинга (не обижайтесь - шутка), считайте все пропало, здесь нет сопричастности творчества.

Пригласите на заседания группы стратегического планирования консультанта со стороны, но не для написания миссии, а для дирижирования процессом. Отберите только такого консультанта, который может показать Вам примеры миссий, написанных под его руководством, и обязательно возьмите рекомендации у компаний, где он ранее занимался данной работой (здесь не место дилетантам). Мы также рекомендуем обратиться к персоналу. Только не переборщите, если в фирме 1000 человек, не надо тревожить всех вплоть до работников охраны и уборщиц. Пусть группа стратегического планирования подготовит проект миссии, сопроводит его небольшим письмом - комментарием о цели документа, его структуре, и раздаст работникам фирмы с просьбой прокомментировать его и дать предложения по его корректировке. Затем окончательно отредактируйте миссию и доведите ее до сведения всех работников. Здесь несколько способов - от распространения миссии на различных печатных и сувенирных материалах (Dallas semiconductor закупил для своих работников простые кофейные стаканы, поставил свое лого и текст миссии организации, и раздает их всем, включая вновь поступающих работников), до регулярного обсуждения миссии в контексте результатов месячных и квартальных планов.

Ограничьте миссию организации 9-10 предложениями. Это значит, что на каждый раздел миссии придется по одному предложению или часть фразы. Поэтому на этапе обсуждения пишите ответы на задаваемые вопросы развернуто и только когда фантазии иссякнут, - суммируйте ответы в одной фразе, или части фразы, которая и войдет в миссию. Будьте осторожны в другой крайности.
На определенном этапе у Вас появится "синдром красивых фраз". Не переусердствуйте. Помните, что Вы создаете документ, который надо будет выполнять, и по которому Ваши клиенты, акционеры и персонал будут Вас оценивать. Это Ваш реальный тест, ибо важно не только что компания декларирует, но и то, как компания выполняет эти декларации. Если в миссии одно, а в реальности другое, - Вы окажетесь в положении "унтер-офицерской вдовы, которая сама себя высекла".

Пишите простыми и понятными фразами. Спуститесь на землю: требуется создание документа, отражающее в рекламном плане Ваше лицо как фирмы, но в тоже время это документ, который Вы достанете в конце цикла стратегического планирования и зададите себе нелегкий вопрос, - направлены ли разработанные Вами стратегии на исполнение миссии организации?

Кроме того, следующий цикл стратегического планирования должен начаться с трудного, но объективного анализа: как мы исполняли миссию организацию, и претерпит ли она изменения? Причем этот анализ надо будет подкреплять конкретными количественными и качественными показателями.

В процессе написания миссии обязательно возникнет нелегкое обсуждение, - что первично, акционеры или клиенты, т.е. кого удовлетворять в первую очередь. В философском плане первичны клиенты и в более широком смысле потребности общества, но если смотреть на прямолинейную реальность, мышление среднестатистического менеджера работает по принципу "сначала прибыль, потом удовлетворение потребностей клиента". Мы рекомендуем на время не трогать этот вопрос, а по первому разу сбалансировать тему, отразив обе конкурирующие стороны в миссии организации. Данный вопрос напрямую связан с ценностями организации, которые устанавливаются верхним руководством на основе их собственных убеждений.

Здесь нет правильных и неправильных ответов, - главное зафиксируйте эти ценности честно и открыто в миссии организации.

В заключение о пяти этапах написания миссии организации:
• Решите, кто будет писать эту миссию. Сделайте группу авторов управляемой по численности, соедините опыт и генераторов идей и помните, что хороший специалист-тактик, не всегда хороший стратег и тем более хороший редактор.
• Договоритесь о сроках написания миссии и времени ее написания. Не торопитесь, но и не затягивайте этот процесс.
• Определите, для кого Вы пишите свою миссию. Читатель определяет структуру документа.
• Выработайте формат документа, как и в какой форме Вы будете его помещать на обозрение публики.
• Разработайте программу доведения и внедрения в головы персонала миссии организации.
Организации, как и люди, имеют много общего. Со временем они начинают иметь собственное лицо и убеждения, которые мотивируют их конкретные действия. Каждая компания, как и человек должна иметь своеобразный информационный источник, показывающий направление движения. Это тем более важно для компании, которая как структура окружена акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимся в информации о направлении движения. Компании, как и люди, нуждаются в объединении для построения своего будущего. Миссия организации решает все эти вопросы, если конечно она выстрадана ее составителями, разъяснена коллективу и написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости.

Диверсификация - если у вас нету страсти…

Сторонников диверсификации деятельности столь же много, сколь и противников. И неудивительно - большие "плюсы" разнопрофильных активов равны сумме маленьких "минусов".

Большие "плюсы" очевидны и видны невооруженным глазом со стороны, множество "минусов" хорошо знакомы тем, кто с этим сталкивался вплотную и знает их несметное количество, видимое изнутри.
С другой стороны, ничто не может поколебать бесспорные конструктивные положительные стороны диверсификации, с недостатками же можно и нужно бороться; их минимизация, что называется - "дело техники".
Однако, в свойствах любого явления повинна история его возникновения. Когда она уже сложена, противники разных концепций начинают подводить научную базу для ее оправдания. Философия вопроса служит ключом понимания недостатков каждой из них и помогает их максимально нейтрализовать.
Счастливыми владельцами заводов, газет, пароходов в один миг не становятся, если фамилия Вашего дедушки не Ротшильд. Когда-то у владельца любого холдинга было только дело. Разнопрофильными активами обзаводятся постепенно - диверсификация деятельности редко создается осознанно и одномоментно. Различные направления обычно налипают снежным комом на первоначальное постепенно, разрастаясь по мере появления идей или средств.
Это и есть развилка, где бизнес становится определенным мировоззрением. При наличии яркой идеи, ее владелец ищет средства ее реализации. И, с трудом найдя деньги для воплощения (кто же легко даст деньги под идею?), предприниматель обычно становится фанатичным приверженцем своего дела, и редко его постигает судьба рассудительного магната. Именно они верят в идеи бизнеса в стиле "фанк", маркетинга без тормозов и приводят в пример Харлей Дэвидсон. Монобизнес как философия является олицетворением духа предпринимательства со всеми его атрибутами - риском, волей к победе и концентрацией. Эмоции двигают предприятия к успеху и приносят прибыль.

Разносторонность деловых интересов является полной противоположностью предпринимательству и характеризуется инвестиционным подходом к бизнесу. Зарождение, как правило, идет от свободных собственных средств или легкого доступа к кредитным ресурсам.
Диверсификация российского бизнеса в большинстве случаев складывалась как вложение избыточной сверхприбыли докризисного периода в любые встречающиеся на пути проекты, сулящие выгоду. Набор бизнесов со временем приводится в определенную систему - или умирает, что вполне соответствует логике управления большими предприятиями Оговорюсь сразу, что для понимания сути различий, сравнивать имеет смысл только успешные воплощения двух крайних вариантов ведения дел.

Типичный владелец многопрофильного обширного хозяйства - бизнесмен, оперирующий капиталом, без эмоций, и - с калькулятором. Инвестиционный характер многопрофильной кампании определяет основные ее черты - минимизация риска, взвешенный подход, склонность к структурированию и формализации. Сотрудники называются персоналом, действия которого определяются должностной инструкцией. Прибыль приносит продуманная система для зарабатывания денег. Балом правят финансисты, почему-то приводя в пример Ричарда Бренсона. Типичной организационной структурой такого бизнеса является горизонтально интегрированный холдинг.
Две крайности объясняются простой природной склонностью владельцев к определенному образу жизни и их первоначальными возможностями. Кто что умеет и имеет, - вот что определяет выбранный путь развития. Монобизнес ориентирован на успех, диверсифицированный - на избегание проигрыша.

Если рассматривать со стороны две сложившиеся системы, можно выделить их преимущества и недостатки.
Самым главным "плюсом" диверсификации является устойчивость бизнеса. Это очевидное и практически единственное преимущество. Назвать его конкурентным преимуществом можно только условно, ибо, строго говоря, оно является чисто финансовым. Надежный источник дохода является неплохим подспорьем для любого дела, но в современной конкурентной борьбе оно уже редко является определяющим. Кризис в одной отрасли не убьет такого "спрута" и при равномерном распределении капитала в различных отраслях в идеальном случае прибыль компании, в целом, остается неизменной: спад в одной отрасли компенсируется подъемом в другой. То же касается промахов в управлении - для гибели всей корпорации надо обладать недюжинной глупостью или авантюризмом. Закон больших чисел и небольшое количество усилий в построении системы его эксплуатации всегда обеспечивает выигрыш любого казино.

Также существует авторитетное мнение середины прошлого века о том, что существует некое явление синергии бизнеса, то есть образование дополнительной выгоды от сложения двух объектов, дающих в сумме больше, чем каждый из них по раздельности. Сей подозрительный принцип остроумно высмеян современными авторами на примере пива, производимого в Австралии, которое чудесным образом, вероятно, помогает продавать автобусы в Норвегии. Однако можно допустить, что два дочерних предприятия, работающих на одном рынке, например, производящих окна и фонарные столбы (оба вида продукции нужны строителям), могут обмениваться клиентами при том, что объединение их нецелесообразно.

Спорным является преимуществом является возможность содержания узких специалистов для общего пользования - юристов, экономистов, аудиторов, маркетологов, HR, затраты на которых не смог бы нести каждый из бизнесов самостоятельно. Этим достигается некоторая экономия на издержках такого рода, правда, как правило, в ущерб качеству обслуживания. Подобные специалисты обычно выделяются в отдельную управляющую компанию во главе с генеральным директором, часто одновременно являющимся владельцем холдинга. Это типичная структура диверсифицированного холдинга и, по оценкам специалистов, имеет место быть в 30% случаев от общего количества действующих юридических лиц постсоветского пространства. Для увеличения эффекта масштаба, управляющая компания иногда берет на себя функции казначейства, аккумулируя все денежные потоки. Обратной стороной медали всегда оказывается катастрофическая потеря инициативы директората дочерних предприятий.
Кроме того, существуют и другие положительные стороны диверсификации - быть генеральным директором холдинга намного веселее и почетнее, нежели главой одной компании. Этот фактор хотя и бесполезный, но все-таки приятный.

С точки зрения кредитной привлекательности, многопрофильная компания, несмотря на структурную "непотопляемость", выглядит вряд более надежно, нежели большой монобизнес, ибо производит впечатление набора мелких предприятий, не отвечающих по обязательствам друг друга, к тому же более хлопотных в операционном обслуживании.
Дальше, к сожалению для этой концепции, начинаются многочисленные издержки компромиссов, большинство которых являются недостатками сложных организационных структур…

Первым очевидным принципиальным недостатком является недостаток маневренности управления, который присущ всем сложным иерархическим структурам, проще говоря, неповоротливость и низкая скорость реагирования на изменения окружающей среды. Бюрократия больших компаний известна всем, и дело не размере входящих в компанию бизнесов - есть примеры холдингов "три-ларька-две-мастерские" - а в количестве звеньев управления. Формализация является единственным способом сохранения контроля в больших структурах.

Вторым крупным "минусом" является низкая заинтересованность персонала - от директора до рабочего - в успехе дела. Всегда есть надежда на помощь процветающего, как будто бы, соседа по корпорации из другого направления, ресурсы которого могут быть привлечены в случае какого-либо финансового провала. Финансовая безответственность работников является также характерным недостатком больших компаний.

Третьим, более существенным изъяном, является распыление ресурсов. Недофинансирование - хронический порок широты интересов. Всего на всех не хватит, и продуманное определение приоритетов уже является сложной управленческой задачей само по себе. Общеизвестная "невозможность перепрыгнуть пропасть на 98%" часто приводит к прозябанию направления деятельности на уровне "ниже среднего", а то и вовсе к потере всего вложенного в проект капитала из-за нехватки незначительной суммы на "последних метрах" до перелома ситуации.
Четвертый недостаток является продолжением третьего - распыление внимания руководителя и "потеря фокуса". Известно, что человек в состоянии удерживать внимание на количестве объектов, равном семи плюс-минус два. Руководители тоже люди, заметим ради справедливости, и вникать в дела большого количества разноплановых бизнесов просто физически невозможно.

Пятый "минус" - размытие бренда. Компания, которая "делает все", не умеет толком делать ничего - это, в чем-то оправданный, стереотип покупателя. Это тоже потеря фокуса бизнеса, обращенная, в отличии от предыдущего пункта, во внешний мир. Такая маркетинговая позиция, как показывает практика, редко приводит к успеху на рынке. А сбыт, как известно, - главный фактор успеха любого бизнеса.
В целом, из суммы недостатков, можно сделать вывод, что многопрофильная компания практический не имеет шансов стать великой, то есть стать стандартом в отрасли и занять в этой отрасли лидирующую позицию. В лучшем случае она достигнет статуса "достаточно успешной", второй-третьей на каждом из рынков, и , скорее всего, в разное время. Это плата за надежность, плод компромиссов.

Суть изложенных принципиальных изъянов достаточно полно выражает древняя латинская поговорка - In omnibus aliquid, in toto nihil - "всего понемногу, в итоге нуль".
Поскольку вышеизложенные неудобства являются принципиальными недостатками, то есть неисправимы в силу своей неотъемлемости, остается только постараться свести до минимума их влияние. Борьба с симптомами - не есть борьба за здоровье, но дышится при этом все же легче.

В целом стратегия управления диверсифицированным бизнесом сводится к пониманию того, что основной деятельностью владельца, и, как правило, главного руководителя является инвестиционная и никакая другая. Управление проектами придется отдать в аутсорсинг и вести себя соответственно - как заказчик.

Стратегия инвестиционного подхода для успеха многопрофильного предприятия является определяющей. И только последовательность в следовании ей дает наилучшие плоды.
Потеря маневренности решается делегированием полномочий настолько, насколько это возможно в данной ситуации. Чаще всего - до выделения в отдельное юридическое лицо. В спасении остатков советской промышленности это часто играло решающую роль - как известно, некогда неуправляемый "КамАЗ" в настоящее время, представляет из себя объединение пяти вполне дееспособных заводов. Отныне следует не вмешиваться в оперативную деятельность наемного менеджера и никогда не давать указаний через его голову - он "ближе к земле", ему видней. Уберечь от ошибок десяток директоров вам все равно не удастся. При этом необходимо четко обозначить границы полномочий, чтобы однажды не обнаружить, директор передал его по наследству своему сыну, а не вашему. Ограничить следует в первую очередь возможность стороннего кредитования без вашего согласия.

С низкой мотивацией хорошо справляется предоставление финансовой самостоятельности. Это лекарство на заре перестройки называлось "самофинансирования". Однако надо понимать разницу между инвестиционным бюджетом и операционным и не требовать, чтобы наемный директор обошелся без ваших вложений - в этом случае он и сам мог стать владельцем. В самом простом случае деятельность выделяется в отдельный центр финансовой ответственности (ЦФО), что легко осуществляется даже без выделения в отдельное юридическое лицо. В дальнейшем ведется учет доходов и расходов, и, соответсвенно, финансовых результатов, именно в этом разрезе - спрашивать за эффективность в этом случае надо не с юридического лица, а с вполне конкретной должностной физиономии. Если в режиме "общего котла" затраты, скажем, на аренду офиса - есть всего лишь строчка в бюджете, то при финансовой самостоятельности - это неприятное общение с кредитором. Остерегаться следует, очевидно, воровства, так как из фактически-рентабельного бизнеса сделать балансово-бесприбыльный - вопрос доброй воли руководителя подразделения. Время от времени сравнивайте затраты со здравым смыслом, глубина отчетов должна позволять это сделать. Чтобы не запутаться в отчетных формах - стандартизуйте финансовую отчетность. Другую управленческую отчетность наподобие BSC в многопрофильном предприятии привести к единому знаменателю даже не пытайтесь - это невозможно.

Разумное распределение ресурсов, как показывает практика, возможно только на этапе планирования выделения средств. Составляйте реальные планы, обманывать себя обходится очень дорого. После утверждения плана, сделайте в плане необходимые поправки: объем реализации следует уменьшить на 30%, а величину издержек - увеличить на 20%. Если при этом проект остается для вас интересным - утверждайте первоначальный план, выделяйте средства и держите наготове недостающие согласно плана с поправками - они потребуются с вероятностью 99%. Говорить об этом "ефрейторском зазоре" директору нельзя ни в коем случае. Никогда не начинайте дело, если у вас нет денег на его завершение.

После утверждения плана строго соблюдайте условия соглашения по финансированию, всегда следует помнить, что наем самостоятельного директора проекта - двухсторонний контракт, по которому директор обязуется при согласованных вложениях приносить согласованную прибыль. При предсказуемом перевыполнении ваших обязательств по финансированию, жестко требуйте того же от директора. Наиболее простой способ контроля за собственными доходами - обложить предприятие "данью" в размере некоторого процента с оборота, соответствующего плановой рентабельности. Опасность подхода заключается в возможности задушить бизнес собственными руками, если вы ошиблись в определении плановой рентабельности. В этом случае, предприятие способно выдавать вам положенное, но не долго, ибо возникающий с вашей помощью убыток будет накапливаться вплоть до полного исчерпания оборотных средств.

Четвертый порок нейтрализуется простой системой отчетности. При структурировании данных они становятся информацией - не дайте ей превратится обратно в данные.
Соблюдая общее правило "Чем выше уровень руководителя, тем меньше уровень детализации отчета", всегда помните, что вас, как инвестора, интересуют, по большому счету, всего три вещи: объем прибыли в денежных единицах, указывающий на ваши возможности отдыхать на Канары или в Сочи; рентабельность вложенного капитала, который должен быть не ниже самой надежной альтернативы (например, банковского процента); стоимость чистых активов - она должна расти, в противном случае, от компании пора избавляться. Вы же не собираетесь вести войну до последнего патрона - да у вас и не получится. Все остальное следует проверять, если вам не понравились результаты первых трех. Коэффициентным анализом баланса пусть занимаются специалисты.
Лучший способ сравнения результатов со здравым смыслом - знание нормы прибыли конкурентов. Для этого необходимо много отдыхать в компании коллег-миллионеров. При вышеописанной организации вашего труда свободное время у вас для этого определенно будет. Когда у Уоррена Баффета спросили, как часто ему приходится принимать решения, он ответил: "Несколько раз в год".
Не рекомендуется начинать несколько новых проектов одновременно - каждый из них требует внимания именно на начальном этапе. Деньги можно занять, а время не купишь; в сутках, к сожалению, только 24 часа.

Пятый недостаток можно практически свести к нулю разделением брендов, причем даже в пределах одного юридического лица, которое, будучи написано, к примеру, на упаковке мелким шрифтом, вряд ли кого заинтересует. Все знают Техникс, Панасоник и Кэнон. У каждой из торговых марок разный уровень цены и качества. А производит это все - Мацусита Электрик, являющаяся владельцем всех трех торговых марок. Понятно, что одним уровнем качества не заставить потребителя купить телевизор одной и той же марки втрое дороже, а вот что Техникс на порядок "круче" - это признается охотно.

И наконец, чтобы капитал был сбалансирован, проекты необходимо рассматривать так же, как маркетологи рассматривают продукты с точки зрения жизненного цикла товара в зависимости от рентабельности и динамики показателей продаж по цепочке "трудный ребенок - звезда - дойная корова - собака". Решительно избавляйтесь от "собак", которые требуют вложений при полном отсутствии перспектив их возврата.

Склонность к технологиям и минимизации рисков говорит в общем случае об отсутствии "предпринимательской жилки" владельца бизнеса. При ее отсутствии единственным разумным способом ведения дел является перевод ситуационной деловой борьбы в позиционную (а бизнес - есть форма борьбы). Выходом является вера в систему большая, чем в собственный талант предпринимателя. Здесь следует пояснить следующее. Ситуационная борьба принципиально отличается от позиционной принципом обеспечения победы - в первом случае она является следствием превосходства собственной силы при столкновении, во втором - подготовкой обстоятельств, при которых обеспечивается невозможность выигрыша противника. Действительно, когда не умеешь драться - лучше предусмотреть милицию за углом от места встречи, которая все сделает за тебя или, как минимум, оградит от проигрыша.

Многопрофильные компании - единственный оптимальный способ обладания бизнесом для обыкновенного человека, волею судьбы (иногда - трудолюбия) ставшего обладателем некоторого достаточного количества свободных средств. Это путь рантье в бизнесе, и диверсификация бизнеса - сродни покупки акций инвестиционных фондов с той лишь разницей, что доходность теоретически выше.
Это, однако, не означает, что владельцы холдингов - сплошь бездари, выше было сказано, что на выбор оказывает влияния история возникновения капитала. Но тенденция все же такова, что случайные линейные расширения деятельными владельцами со временем сознательно сокращаются - заголовки деловых изданий пестрят заголовками о продаже крупными успешными корпорациями очередного непрофильного бизнеса.

И при отсутствии коммерческого таланта у хозяина капитала, диверсификация деятельности - самый надежный способ сохранить свой доход и психическое здоровье.

И, наконец, следует отметить тенденции организационного развития, характерные именно для России. Российский капитализм быстро проходит все ступени его изменения в том порядке ведения конкурентной борьбы, которое было характерно для западного мира в недавнем прошлом: укрупнение основного бизнеса для получения эффекта масштаба, диверсификация для сохранения устойчивости, и, наконец, возврат к специализации, фаза которой неминуемо наступит у нас в самом ближайшем будущем. Стратегия низких издержек, а затем - финансовой устойчивости, ныне сменяется конкуренцией позиционирования. Диверсификация, продолжая де-факто существовать, теперь скрывается, а не рекламируется. Всему свое время бурного расцвета.
Однако, разнопрофильные компании все равно продолжают успешно существовать. Каждому - свое.

Николай Борисов, borisov@cgholding.ru, директор по развитию ЗАО "Капитал Групп".

Заветная формула

Зачем компаниям научно-исследовательские центры?

Мировые компании выделяют миллиарды долларов на исследования и разработку (R&D) новой продукции. При этом никто не может точно подсчитать эффективность этих инвестиций. Зато все утверждают, что они приводят к повышению привлекательности продукции для покупателя, а соответственно и ценности бренда. Так ли это?

 Только задумайтесь на минутку: с 2001 по 2005 год корпорация Intel выделила $22,1 млрд на исследования и разработку новых продуктов. По данным аналитической компании IC Insights, это составляет 26% от затрат всех компаний, входящих в список «25 лучших производителей интегральных схем». Эти цифры внушают уважение, и подогревают интерес конкурентов, например компании AMD. Неважно, что она пока не в состоянии делать такие крупные инвестиции в свои исследовательские лаборатории – когда AMD выделяет своим ученым 20 центов, Intel в ту же секунду щедро отдает $1, – это не помешало AMD получить лакомый кусочек: ее клиентом стал один из ведущих производителей персональных компьютеров Dell Computer.

Чем можно объяснить такой взлет? Эксперты считают, что Intel, будучи огромной корпорацией, уже не успевает оперативно реагировать на смену рыночной моды, и ее маркетологи задают неправильное направление ученым. Тогда как AMD начинает диктовать собственную моду, «отгрызая» рыночную долю лидера.

Этот пример подтверждает последнее исследование компании Booz Allen Hamilton. В нем говорится, что на увеличение продаж компаний влияют не затраты на исследования и разработку, а правильный процесс внедрения инноваций: идея, ее развитие, проектирование, реализация и последующий маркетинг. Примеры крупнейших компаний пищевой отрасли позволяют проследить эволюцию научных разработок: как это делалось когда-то и во что превратилось сегодня.

Всем ребятам пример

Некоторым компаниям повезло, и они сразу стартовали с места в карьер. Например, история огромной ныне корпорации Nestle началась с изобретения в 1866 году революционного продукта – первой в мире молочной смеси Farine Lactee. С помощью заменителя грудного молока основатель компании Генри Нестле решил побороть детскую смертность. После того как новая формула Нестле спасла жизнь недоношенного ребенка, организм которого не воспринимал молока матери, продукт получил признание в большинстве стран Европы.

Кстати, швейцарская компания еще в те далекие годы поняла, что новациям стоит уделять первостепенное внимание. Так, в середине ХХ века произошло слияние компании Юлиуса Магги, нашедшего способ долгого хранения ароматного мясного бульона, с Nestle. Еще в 1883 году Магги придумал, как помочь рабочим и их семьям решить вопросы быта. В то время в городах Европы резко увеличилось число фабрик, что привело к росту рабочего класса. Тогда же появились люди, в чьи обязанности входил надзор за здоровьем работающих. Среди них был доктор Фридолин Шулер, который пришел к выводу: многих заболеваний и смертности от них можно  избежать, если рабочие будут полноценно питаться и получать сбалансированную пищу. Это и натолкнуло Юлиуса Магги на мысль о «сухих» супах.

У крупных компаний подобных историй великое множество. Вряд ли многие знают, что рыбные палочки были изобретены лишь после второй мировой войны. Чтобы дети не отказывались от рыбных блюд из-за неприятного запаха и разнообразили свой рацион, в Unilever придумали обваливать в сухарях небольшие прямоугольные порции филе сельди и трески.

Трансформеры

В пищевой индустрии можно обнаружить множество ярких примеров успешной работы  исследовательских центров. Если раньше рынки были относительно свободны и большая часть средств выделялась на создание просто новых продуктов, то сейчас потребители стали более избирательными, и именно они диктуют свои условия. Несколько десятков лет назад компании выделяли для «творчества» пару-тройку технологов, а сегодня они же направляют на исследования миллионы. И царит в ИЦ не научный эксперимент, а выверенная маркетинговая программа. Деятельность научных лабораторий приходится выравнивать относительно бизнес-стратегии компаний. Так, в связи с возросшим интересом людей к здоровью, мировые производители вынуждены обращать внимание на полезность своих продуктов, разделяя пищу на здоровую и нездоровую. От последней приходится отказываться, а первую – дорабатывать, добавляя ей ценные качества. Конечно, после этого маркетологи еще не раз проведут фокус-группы, чтобы проверить, готов ли покупатель есть то, «что подано».

Такие изменения в отношении к потребителю произошли совсем недавно. Например, Nestle приняла решение по-новому взглянуть на свою деятельность лишь в начале ХХI века. По словам Марины Зибаревой, менеджера по связям с общественностью и СМИ «Нестле Фуд», теперь компания позиционирует себя как мирового лидера в области здорового питания. В связи с этим перед исследовательским центром Nestle поставлена новая задача – изучение влияния пищи на организм. На практике это означает, что потребители получат именно такие продукты питания, какие они ждут: вкусные и полезные для человека в любом возрасте.

Кстати, во всех этих доработках учитываются предпочтения потребителей всего мира, которые могут очень разниться. Поэтому, прежде чем продукт появится на местном рынке, специалисты компании проведут всесторонние исследования, в том числе по изучению вкусовых качеств продуктов и по соответствию их ожиданиям потребителей. Например, после того как было доказано вредное влияние чрезмерного употребления соли, в исследовательской лаборатории Nestle стали усердно работать над исправлением формулы кубиков Maggi. Необходимо было разгадать загадку: как угодить потребителю, который уже привык к большому количеству соли в супах, но при этом хочет быть здоровым? В компании решили постепенно уменьшать долю приправы в кубиках, в конечном итоге доведя ее до нужного, «здорового» уровня. При этом уровень соли регулировался в зависимости от предпочтений жителей определенных стран. Надо отметить, что в итоге потребители даже не заметили изменений.

Толстый кошелек

Президент подразделения Unilever Home and Personal Care Ральф Каглер заявлял, что с появлением новой концепции развития компании стало понятно, что многим продуктам надлежит пройти процесс корректировки. Концепция Vitality («Энергия жизни») является довольно затратной: ежегодно Unilever выделяет около $1,2 млрд на научно-исследовательские работы в области технологий производства «здоровых» продуктов. Не отстает и Nestle: в 2005 году она потратила на R&D $1,25 млрд, что составляет 1,6% годового оборота компании. Согласитесь, деньги немалые. При этом вопрос окупаемости остается открытым.

Всем понятно, что применение новых технологий приводит к росту себестоимости продукта, и если не поднимать цены, снижается его прибыльность. С другой стороны, как заставить потребителя платить больше? Маркетологи подсказывают: покупатель готов платить за «правильные», более здоровые продукты. Здесь срабатывает элементарное правило: конкурентов, производящих близкие по свойствам аналоги, можно обойти, доказав, что ваш продукт обладает несомненными преимуществами. Люди ценят, когда о них заботятся. Марина Зибарева отмечает, что само по себе наличие исследовательского центра не прибавляет ценности бренду. А вот наличие дополнительных свойств в продукте, ставшее возможным благодаря работе ученых, безусловно, делает его более востребованным на рынке, а бренд – более ценным.

Конечно, у конкурентов «умных» брендов есть привычка копировать те преимущества, ради которых потребители и выбирают некоторые продукты. Причем, наступая на пятки, последователи получают не только моральное удовольствие, но и значительную прибыль: за счет продвинутых компаний они могут экономить как на маркетинговых, так и на научных исследованиях. Однако создается впечатление, что «крупную рыбу» это не волнует: в череде постоянных исследований лидеры рынка все равно выигрывают то время, которое и приносит новатору желаемую прибыль. Например, в ноябре 2006 года исследовательский центр компании Nestle и EPFL – один из двух федеральных технологических институтов Швейцарии – подписали пятилетнее соглашение о проведении исследований в области воздействия пищи на мозг. Они будут проводиться в различных областях – начиная с изучения роли питания в развитии мозга ребенка и заканчивая поиском способов замедления процессов снижения работоспособности мозга и предотвращения таких заболеваний, как болезнь Альцгеймера. Помимо прочего данный договор предусматривает проведение исследований по восприятию вкусовых ощущений, а также усилению запаха и вкуса пищевых продуктов. Вполне возможно, что уже через несколько лет конкуренты швейцарской компании будут пользоваться идентичными технологиями при производстве своих продуктов. Главное для компании Nestle – успеть снять сливки за тот год, который будет отделять ее от «последователей».

Наш ответ Чемберлену

Бесспорно, исследовательские центры нужны компаниям. Особенно тем, которые стремятся к поиску новых идей, опережая развитие отрасли, предвидя ее основные тенденции. Однако, по словам начальника пресс-службы компании «ЭФКО» Ирины Шапошник, большинство отечественных предприятий привыкли работать по шаблонам, не отходя от принятых норм. Конечно, такие лидеры пищевой отрасли, как «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), «Дарья» и «Быстров», активно инвестируют в свои исследовательские центры. «Мощный научный центр – это наше серьезное конкурентное преимущество, – рассказывает пресс-секретарь ВБД Антон Сарайкин. – Наличие собственной научно-исследовательской базы позволяет компании в два-три раза экономить только на затратах при привлечении внешних лабораторий, контролировать качество и достоверность исследований, а также хранить их результаты в тайне от конкурентов».

По мнению экспертов, если большинство предприятий-производителей начнут более творчески подходить к созданию рецептур изделий, это будет способствовать появлению большого количества разнообразных товаров на продовольственном рынке. В таком случае ситуация станет наиболее выигрышной для компаний, заинтересованных в развитии и продвижении своего товара. В России же еще много незанятых ниш – например, на рынке кондитерских изделий. «К тому же существует множество исследовательских центров, готовых оказать помощь и в разработке новых рецептур, и в адаптации их к конкретному производству», – добавляет Ирина Шапошник. Таким образом, возможностей активного позиционирования своего товара у производителей более чем достаточно – было бы желание двигаться вперед, не боясь трудностей.

ЧТО ДАЮТ КОМПАНИИ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ЦЕНТРЫ?

ПЛЮСЫ:

+ ПРЕИМУЩЕСТВО первопроходца

+ СОТРУДНИКИ компании вынуждены быть «на гребне волны»

+ ЕСТЬ возможность совершенствовать формулы

МИНУСЫ:

– НЕИЗМЕННО появляются подражатели

– СОДЕРЖАНИЕ оборудования исследовательской лаборатории

– ЗАТРАТЫ на повышение квалификации сотрудников ИЦ

– ВОЗМОЖНАЯ оторванность ИЦ от жизни компании

Кристина Арделяну